Salvo
Kayıtlı Üye
T.C.
DUMLUPINAR ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
MADEN MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ
MADEN İŞLETME ANABİLİM DALI
TOPLAM VERİMLİLİK YÖNETİMİ
VERİMLİLİK ANALİZİ
Oğuz DİNÇ
Mehmet BERBER
DANIŞMAN: YRD. DOÇ. DR. Hamdi AKÇAKOCA
KÜTAHYA
2004
GİRİŞ
Verimlilik analizi, verimlilik artışı sağlamada önemlidir. Hatta tek başına tüm ekonomik düzeylerde karar almaya yardımcı olan etkili bir araçtır.
Verimlilik ölçüm ve analizinin başarısı, büyük ölçüde, verimlilik ölçümünün örgütün etkililiğinde neden önemli oluğunun ilgili tüm kişi ve gruplar (işletme, yöneticileri, işçiler, işverenler, ticaret odalar ve kamu kuruluşları) tarafından çok iyi kavranmasına bağlıdır. Ölçüm, geliştirilmesi gereken fırsatların nerede aranması gerektiğini ve geliştirme çabalarının ne ölçüde başarılı olduğunu ortaya koyar.
Ulusal ve sektörel düzeydeki verimlilik indeksleri, ekonomik performansı, sosyal ve ekonomik politikaların niteliğini değerlendirmemize yardımcı olur.
İşletmede verimlilik, etkililik ve etkenlik analizine yardımcı olmak amacıyla ölçülür. Verimlilik ölçümü, işletmede işlemlerin geliştirilmesini hızlandırabilir.
Verimlilik indeksleri, örgüt geliştirme süreci sonunda, performanstaki darboğazları göstererek engel ve tanı (teşhis) etkinlikleri için gerçekçi hedefler konulması ve kontrol noktaları kurulmasına yardımcı olur. Ayrıca, güvenilir bir ölçüm sistemi olmadan, işçi-işveren ilişkilerinde gelişme veya verimlilik, ücret düzeyleri ve gelirlerin bölüşümü politikaları arasında uyum sağlanamaz.
Verimlilik indeksleri, ekonomik büyümeyi etkileyen etmenlerin ortaya konması amacıyla yapılan ülkelerarası ve firmalar arası karşılaştırmalarda da yararlı bir araçtır. Bu nedenledir ki, işletme düzeyinde olsun, ulusal düzeyde olsun, bir verimlilik artırma projesi yöneticisi için verimlilik ölçümü, öncelikler arasında ilk sırayı almalıdır. Kârlar ve fiyatlar arasında bir denge kurulabilmesi için verimlilik ölçüm sistemi, yönetim bilgi sisteminin ayrılmaz bir parçası olmak zorundadır..
1. VERİMLİLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİNE BİR YAKLAŞIM
Makro düzeyde verimlilik değerlendirmesi, mutlak verimlilik düzeyinin ve bir dizi indeksle ifade edilen geçmişteki eğiliminin ölçümü demektir.
Verimlilik ölçümü için, ekonominin tüm düzeylerinde, iki oran kullanılır:
Toplam verimlilik, işletmede, belirli bir üretim faaliyetinin sonucunda elde edilen çıktının bu çıktıyı üretmek için kullanılan toplam üretim faktörlerine oranı biçiminde tanımlanır. Üretimde kullanılan kaynakların etkinlik derecesini gösterir.
Kısmi verimlilik ise, işletmede belirli bir üretim faaliyeti sonunda elde edilen çıktının herhangi bir üretim faktörüne oranlanması olarak tanımlanır. Ortaya konulan ürünün oranlandığı üretim faktörüne göre, işgücü, sermaye, hammadde, gibi kısmi verimlilikten söz etmek mümkündür.
A) Toplam Verimlilik
Pt : Toplam verimlilik
Ot : Toplam çıktı
L : Emek girdi faktörü
C : Sermaye girdi faktörü
R : Hammadde
Q : Diğer çeşitli mal ve hizmetler
Toplam verimlilik iki yöntemle hesaplanır: emek-zaman yöntemi ve parasal yöntem.
i) Emek-zaman yöntemleri
Parasal olarak ifade edilen çıktı girdiye bölünüp bu da tekrar ulusal (ya da sektörel) işçi başına ortalama gelire bölünürse, üretimde kullanılan tüm malzeme, amortisman, hizmetler ve nihai ürün, eşdeğer işçilik olarak ifade edilmiş olur.
Yukarıda verilen göstergeler karmaşık olup çok iyi tanımlanmamıştır. Bu sorunu çözmek için, verimlilik ölçüsü olarak, net çıktı ya da işçi başına katma değer kullanılabilir. Aşağıdaki formülde KD, üretim süreci sonucu malzemeye eklenen katma değeri göstermektedir.
S: toplam satışlar
X: dış harcamalar
Tüm işçilerin etkinliğini ölçtüğümüze göre, bazı durumlarda çalışanlar sayısı yerine, fiili çalışma saatleri sayısını almak daha uygun olabilir.
ii) Parasal yöntemler
Verimlilik indekslerinin doğrudan elde edilemediği durumlarda parasal (mali) oranlar kullanılabilir.
Şekil 1. Toplam verimliliğin hesaplanmasında kullanılan çıktı elemanları
Satışlar Kullanılan hammadde
Satın alınan malzeme
İşle ilgili hizmetler
Amortisman Rm
B
W
D Dış giderler
Emek maliyeti
Maaşlar
Satış, genel yönetim ve dağıtım maliyetleri
Kâr L
Sc
Sa
Pr Katma değer
Katma Değer= Satışlar-Dış Giderler
B) Emek Verimliliği
Ulusal düzeyde emek verimliliği, ekonomik olarak aktif nüfusu girdi, üretilen tüm mal ve hizmet değerini de çıktı kabul ederek hesaplanır:
Ayrıca, ulusal ya da sektörel düzeyde emek verimliliği, iş saati başına fiziki çıktı miktarıyla ölçülür. Ancak, bir birim çıktı üretmek için gereken iş miktarı maldan mala değiştiğinden, bu ölçü genellikle yeterli değildir. Bu nedenle, emek-zaman (saat, gün ya da yıl) ölçüm yöntemleri kullanılması daha uygundur. Burada çıktı “iş birimine” dönüştürülmektedir. İş birimi ise genellikle, standart performansta çalışan nitelikli bir işçinin, bir saatte çıkardığı iş miktarı olarak tanımlanır.
Ulusal emek verimliliğini ölçmenin çok daha yararlı bir yolu da, işsizlik nedeniyle israf edilen emeği hesaplamaya sokmak için, çıktıyı çalışılabilir saatler toplamına bölmektir.
İmalat sanayiinde verimlilik ölçümü için, toplam verimlilik ve kâr/toplam yatırım indeksi kullanmak, en uygun yaklaşım olarak görünmektedir. Toplam verimlilik yaklaşımının benimsenmesi durumunda çıktı için iki ölçü kullanılır: toplam üretim ve brüt katma değer. Toplam üretim imalatçının üretimden satışları ile net stok değişmeleri (dönem sonu - dönem başı) olarak; brüt katma değer ise, toplam üretimle ana girdi arasındaki fark olarak tanımlanır.
Toplam faktör verimliliği indeksi aşağıdaki gibi tanımlanır:
Vt : Toplam çıktı
It : Toplam girdi
İmalat endüstrisinde, endirekt emek verimliliğinin ölçümü, çok önemlidir. Örneğin, malzeme manipülasyonu yapanların ya da bakim personelinin verimliliği aşağıdaki denklemle ölçülebilir:
Hizmetler ve büro işlerinin verimlilik ölçümünde karşılaşılan temel güçlük, çıktının ölçümünden ve çeşitli nitelikteki çıktıların ortak bir paydada toplanmasından doğmaktadır. Parasal hesaplama yöntemi bir ortak maliyet sistemi kurularak, emek-zaman yöntemi ise büro hizmetlerinde iş ölçümü yapılarak uygulanabilir. İş ölçümü şunları kapsar:
Büro personeli zaman standardı: bu sistemler belli temel etkinliklerin yapılması için gereken zamanı sabit kabul ederler. Tüm temel etkinlikler ya da hareketler, kronometre kullanılarak ya da kayıtların analiziyle ölçülür.
Zaman etüdü: yukarıdaki sürecin bir başka biçimi olup basit işlemlere uygulanan bir ölçüm tekniğidir.
İş örneklemesi: bu yöntem, bir etüdün veri toplama maliyetlerini azaltmak için kullanılır. İşler, rasgele seçilir ve işin tamamını temsil edecek nitelikte olup olmadıkları kontrol edilir.
2. İŞLETME DÜZEYİNDE VERİMLİLİK ANALİZİ
İşletmelerde verimlilik ölçümü ve analizi konusunda çeşitli yaklaşımlar
Vardır. Bu durum, işletmeyle farklı gruptan insanların (yöneticiler, işçiler,
Yatırımcılar, müşteriler, sendikacılar) ilişkili olması ve bu grupların her birinin farklı amaçları olmasından kaynaklanır. Verimlilik analizine kimi basit ve pratik yaklaşımları şöyle sıralayabiliriz:
İşçilerin verimliliğini ölçme;
Birim emek ihtiyacının planlanması ve analizi için ölçüm sistemleri;
Emek kaynağı kullanımının yapısına yönelik emek verimliliğini ölçme sistemleri;
İşetme düzeyinde katma değer verimliliği.
Normal olarak, kullanılacak ölçüm yöntemi, yapılacak verimlilik analizinin amacına göre değişir. En çok kullanılan üç temel amaç şunlardır:
Bir işetmeyi rakipleriyle karılaştırma;
İşçiler ve bölümlerin nispi performansını belirleme;
Toplu sözleşme ve kazançların bölüşümü için çeşitli girdi tiplerinin nispi katkısını karşılaştırma.
Örneğin, bir örgütün amacı, belli bir zaman dilimi içinde yatırılmış sermaye getirisini azamileştirmek ve etkinliklerini genişletmekse, işetmenin maliyet ve kâr yapısını ölçmesi gerekir.
Verimlilik ölçümünde kullanılan uygulamalı yaklaşımlar şunlardır:
A) Kurosawa’nın Yapısal Yaklaşımı
Tokyo teknoloji enstitüsünde, yönetim bilimi profesörü olan Dr. Kazukiyo Kurosawa verimlilik ölçümü konusunda yaptığı araştırmalar ve yayınlarla tanınır.
Kurosawa’ya göre, işletmede verimlilik ölçümü, geçmişin analizi ve yeni etkinliklerin planlanmasına yardim eder; ayrıca, işlevsel etkinliklerin izlenmesi için bir bilgi sisteminin kurulmasında kullanılabilir.
Genel nitelikteki bir sistem, sekil 2.de verilmiştir.
Şekil 2. Yönetimde verimlilik ölçümünüm temel çerçevesi.
Yukarıdaki denklemin zaman içinde uygulanması durumunda, bu sistemi bir çeşit iç bağlantılı gösterge sistemi olarak kullanabiliriz.
Bireysel verimlilik
Bir işçinin verimliliği (Pw) aşağıdaki gibi tanımlanır:
Çalışma saatlerinin yapısına dayandırılan verimlilik ölçüm oranlan (VÖO),
Şekil 3. Çalışma saatlerinin yapısı
Toplam çalışma saatleri girdisi (Lr)
gerçek çalışma saatleri girdisi (Lr’)
çalışılmayan çalışma saatleri(Lo)
nezaretçinin sorumluluğunda
Kayıp zaman(Lm) Yönetimin sorumluluğunda
Etkili çalışma saatleri (Le) Verimsiz çalışma saatleri (Lu)
Standart çalışma saatleri (Ls) İşçi etkinliğinin etkisi (Ew)
Lr : işçi sayısı x gerçek çalışma saatleri
Lo : işe ara verme, yemek, temizlik, bakım
Lm : arıza, onarım, malzemelerin eksik olması veya kusurlu olması gibi yönetimden kaynaklanan kayıp
Ls : üretilen miktar x standart zaman
Oran sistemi aşağıdaki gibi düzenlenmiştir.
Ie(1)= etkili çalışma saatlerinin, çalışma saatleri girdisine oranı
le(2)= çalışma saatleri girdisinin, toplam çalışma saatleri girdisine oranı
”r =(Ls/Lr) süreç etkenliği
’r = emeğin genel etkenliği
Yukarıdaki denklemin anlamı şudur:
Emeğin genel etkenliği = İşçinin etkenliği x etkili çalışma saatleri oranı x
Çalışma saatleri girdisi oranı = süreç etkenliği x çalışma - saatleri girdisi oranı
Bir sonraki hafta alınması gerekli önlemleri belirlemek için, verimlilik sorunlarını analiz eden haftalık bir rapor hazırlanmalıdır.
B) Lawlor’un Yaklaşımı
i) Verimlilik kavramı ve değerlendirilmesi
Alan Lawlor, verimliliği örgütlerin aşağıda sıralanan beş amacı, yani hedefler, etkenlik, etkililik, karşılaştırılabilirlik ve gelişme eğilimini, ne ölçüde verimli ve etkili biçimde gerçekleştirdiklerinin kapsamlı bir ölçüsü olarak düşünmektedir.
Hedefler, toplam fonların örgütün talebini karşılayacak düzeyde olması ve örgütün temel hedeflerine ulaşma derecesinin ölçülmesi durumunda gerçekleşebilir. Bu fona toplam kazançlar (TE) denir.
TE = satışlar - ilk madde ve malzeme = S – M
Etkenlik bize var olan girdiden, gerçekten ihtiyaç duyulan çıktının sağlanma derecesini ve var olan kapasitenin kullanılma durumunu gösterir;
Etkililik, gerçekleştirilenle, kaynakların daha etkili kullanılması durumunda yapılabilecek olanı karşılaştırır.
Verimlilik artışı, artan etkililik ve var olan kaynakların daha iyi kullanımının
Bir bileşimidir. Dört temel oranla gösterilirler:
cari çıktının, cari girdiye oranı (var olan durum);
daha yüksek çıktının, cari gerçek girdiye oranı;
cari gerçek çıktının, daha düşük girdiye oranı;
yüksek etkilik düzeyi; azami çıktının asgari girdiye oranı.
Karşılaştırılabilirlik, herhangi bir karşılaştırma yapılmaması durumunda tek başına verimlilik oranları bir anlam ifade etmeyeceğinden, örgütsel performans için bir yol göstericidir. Genel olarak konuşulursa verimlilik ölçümü üç düzeyde karşılaştırma yapılması demektir:
Var olan uygulamayı, geçmişteki performansla karşılaştırma. Bu, cari performansının doyurucu olup olmadığını göstermez, yalnızca ne oranda gelişmekte ya da gerilemekte olduğunu gösterir.
Bir birim -bir birey, bir iş, bir bölüm, bir süreç- ile diğer bir birimin performansını karşılaştırma. Böyle bir ölçü nispi başarıyı gösterir.
Cari performansı, hedeflenen performansla karılaştırma. Dikkati amaçlara yönelttiğinden, bu karşılaştırma en iyisidir.
Eğilimlerde amaç yükselen eğilimler gerçekleştirmedir. Bu nedenle, işletme performansının yükselmekte mi yoksa düşmekte mi olduğunu ve hızını belirlemek için, cari performansla geçmiş performansların karşılaştırması yapılmalıdır.
Bu yaklaşım, işletmede en az iki düzeyde verimlilik ölçümü yapılmasını gerektirir. Birincil düzey, toplam kazanç verimliliğiyle (E) ilgili olup, aşağıdaki formülle ifade edilebilir:
Burada dönüştürme maliyeti (C) = toplam ücret ve maaşlar (W) + toplam satın alınan fayda ve hizmetler (Ps) + amortisman (K)’dır. Bu nedenle, yüksek düzeyde toplam kazanç elde edilmesi, örgütün sağlıklı olduğunu gösterir.
İkincil düzeyde verimlilik ölçümüne örnek, kâr verimliliğidir (Ep). Bu da aşağıdaki gibi formüle edilir:
örnek:
Belli bir ayda, toplam kazançlar 100.000 amerikan doları, dönüştürme maliyeti ise 75.000 amerikan dolarıdır.
Bu, dönüştürme maliyetine giden her dolar, 1,33 dolarlık toplam kazanç ve 0,33 dolarlık kâr sağlamış demektir.
Toplam kazanç verimliliği (E), herhangi bir örgüt için bir birincil ya da genel etkenlik ölçüsüdür. Bu ayni zamanda, dönüştürme etkenliğinin üç farklı yönünü daha gösterir:
Girdinin çıktıyı üretme oranı;
Belli bir çıktı üretmek için, kullanılan girdi miktarı;
Belli bir girdiden, potansiyel olarak sağlanması gereken çıktı; yani etkililik ölçüsü.
İkincil verimlilik ölçümü, kullanılan kaynakların var olan tüm kaynakların toplam maliyetine oranıdır. Toplam dönüştürme maliyetleri iki ana gruba ayrılır:
Kaynakların üretken kullanımından doğan maliyetler (Cd). Bu maliyetler, üretken iş maliyetleri (Ce) ve yardımcı iş maliyetleri (Ca) olarak iki alt gruba ayrılır.
İnsan ve donatımın hiç kullanılmamsından kaynaklanan, kullanılmayan ya da atıl kaynakların maliyeti (Ci)
Bu maliyetler arasındaki ilişki aşağıdaki gibidir:
Üretken iş maliyetleri (Ce) Yardımcı iş maliyetleri (Ca) Atıl kaynak maliyetleri (Ci)
İşletme maliyetleri (Cd)
Toplam dönüştürme maliyetleri (C)
Bu nedenle, kaynak ya da “dönüştürme” kullanım verimliliği aşağıdaki gibi formüle edilebilir
Bu denklem, kullanılan döner sermaye birimi başına sağlanan toplam kazançlar ya da döner sermayenin devir hızını verir. Satışlar (S) ya da kâr (P) çıktısından yararlanılarak benzer oranlar kullanılabilir:
veya
Cinv: Stok bulundurma maliyeti
ii) Verimlilik potansiyeli
Bir örgütün toplam kazanç potansiyeli atıl kapasite maliyeti olmaksızın¬ girdinin tamamen kullanılması durumunda sağlanacak kazançlardır.
Başka bir deyişle, Cd = C
Örneğin, toplam kazançların 100.000, toplam dönüştürme maliyetlerinin 75.000, işetme maliyetlerinin 48.000 ve üretken iş maliyetlerinin 30.000 dolar olduğunu varsayalım. Bu dururunda aşağıdaki hesaplamayı yapabiliriz:
Görüldüğü gibi kaynakların yalnız üçte ikisine yakın kısmı üretken olarak kullanılmakta, yaklaşık üçte biri atıl kalmaktadır.
Var olan toplam kazanç = 100.000 dolar
Görüldüğü gibi üretken iş!er, örgütsel verimlilik ve kârlılık üzerinde kaldıraç etkisi yapar.
Farklı verimlilik ölçüm indekslerinin yararlılık derecesinin kadılaştırılması için bir tablo vermektedir.
Şekil 4. Verimlilik analizi çerçevesi
C) Gold’un Yaklaşımı
Gold’un ölçüsü, yatırımın getiri oranıdır ve kârı, aşağıda sıralanan beş performans öğesine bağlar.
• Ürün fiyatları;
• Birim maliyetler;
• Tesislerin kullanım oranı;
• Tesis ve donanımın verimliliği;
• Sermaye kaynaklarının sabit ve değişken sermaye arasında dağılımı.
Bu beş öğe, bir denklemde toplanabilir.
Denklemde, eşit işaretinden sonraki ilk üç oran, kin dönemdeki değişmeleri; son iki oran ise uzun dönemdeki değişmeleri gösterir.
Çabuk verimlik değerlendirme yaklaşımı (QPA)
QPA, bir birleştirilmiş denetim yaklaşımı olup, hem tam konulmasını hem de örgütün tümünde bir verimlilik arttırma programının izlenmesini içerir. İşetme kârlılık ve verimlilik performansının, güçlü ve zayıf yanları da dahil, sistematik olarak değerlendirilmesidir.
QPA’nın amacı iki yönlüdür.
• sorunlu alanları saptamak ve verimlilik artışı sağlanacak öncelikli alanları beliriemek;
• örgütün tümü için verimlilik göstergeleri oluşturmak.
Şekil 5. Verimlilik denetim döngüsü
QPA üç bileşenden oluşur:
a) İşletme Performansını Değerlendirme (CPA);
b) Niteliksel Değerlendirme;
c) Endüstri Performansını Değerlendirme.
Şekil 6. QPA bileşenleri
a) İşletme Performansını Değerlendirme (CPA)
CPA, geçen son dört (en az üç) döneme (yıl, 3 ay ya da 1 ay) ait mali tablolardan çıkartılan kimi verimlilik ve kârlılık oranlarındaki eğilimleri inceler.
CPA uygulanırken, iki temel karşılaştırmanın yapılması gerekir.
• cari performansla baz alınan geçmiş dönemdeki bir performans;
• cari performansla hedef.
İlki, performansın artmakta mı azalmakta mi olduğunu ve hızını gösterir. Sonraki ise performans ya da verimlilik hedefleri konulmasını ve fiili performansla karşılaştırılmasını gerektirir.
Bir örgütün tüm performansını değerlendirmede, yalnız kârlılığı temel olarak kullanmak, kârlılık değişmelerine yol açan nedenlerin bulunmasını güçleştirir. Değişme, verimlilikten mi yoksa fiyat - maliyet hareketlerinden mi kaynaklanıyor? Aşağıda bu ilişki gösterilmiştir:
çıktı değeri
= satılan miktar
X birim fiyat
kârlılık
= verimlilik
X fiyat artış oranı
Girdi değeri = Kullanılan miktar X Birim maliyet
Hesaplanan şeyler, gerçekte aşağıdaki gibi sınıflandırılan performans oranlarıdır:
- kârlılıkta değişme;
- verimlilikte değişme;
- fiyat artış oranında değişme.
Bu performans oranları, daha sonra kârlılık üzerindeki etkileri açısından değerlendirilir.
Verimlilik artışının karlılık üzerindeki etkisi ancak uzun dönemde görülür (tablo 1).
Tablo 1. Kârlılık/verimlilik ilişkileri
Durum Eğer O halde
Kârlılık Verimlilik Ne olacak Ne yapmalı
1 Yüksek Yüksek İse Mali durum sağlam vce istikrarlı olur. Verimlilik düzeyini koru veya daha arttır.
2 Yüksek Düşük İse Yüksek kârlılık uzun dönemde devam etmeyebilir. Uzun dönemde düşük verimlilik kârları yok edecektir. Verimliliği arttır.
3 Düşük Yüksek İse Firma kısa bir süre sonra zararına çalışmaya başlayabilir ve kapanmanın eşiğine gelebilir. Kârlılığı arttır, pazar stratejisini, pazar araştırmasını, pazar tutundurma, reklam ve fiyat politikalarını güçlendir.
4 Düşük Düşük İse Kapanma / iflas. Verimliliği arttır ve pazarda güçlen.
CPA nasıl uygulanır?
Geçmiş birkaç döneme ait mali tablolar derlenerek şekil 7.deki basamaklar gerçekleştirilir.
Şekil 7. Firma verimlilik değerlendirme (CPA) akış şeması
1. Basamak: Geçmiş dönemler (bit yıl, 3ay1 ay) için aktiflerin getiri oranını, net
kârın aktiflere oranı (ROA) olarak hesaplanır.
2. Basamak: Aktiflerin getiri oranındaki eğilimi belirlenir
3. Basamak (A şıkkı)
ROA düşüyor veya sabit kalıyorsa:
(i) Birincil kârlılık oranını hesaplanır:
(a)
(b)
(c)
(d)
Eğilimleri belirleyiniz (yükselen, düşen veya sabit).
(ii) İkincil kârlılık oranlarını hesaplayınız:
(a) Toplam aktifler devir hızı =
(b) Alacaklar devir hızı
=
(c) Duran varlıklar devir hızı =
(d) Stoklar devir hızı =
Eğilimleri belirleyiniz.
6. Basamağı uygulayınız.
4. Basamak: (B şıkkı)
ROA yükseliyorsa, aktiflerin getiri oranındaki (ROA) artış oranını (Gr) hesaplayınız.
5. Basamak: ROA’nin GR’si düşüyor veya sabit kalıyorsa, 3’uncü basamağı uygulayınız.
6. Basamak:
İ) Birincil verimlilik oranlarını hesaplayınız:
Emek verimliliği Sermaye verimliliği
Eğilimleri belirleyin.
(ii) ikincil verimlilik oranlarını hesaplayın:
Emek verimliliği:
(a) işçi tipine göre:
Örnek:
(b) vardiyaya göre:
Örnek:
(c) işlev alanına göre:
Örnek:
Sermaye verimliliği:
(a) maddi ve maddi olmayan varlıklar:
Örnek:
(b) maddi ve finansal duran varlıklar:
Örnek:
(c) maddi varlıklar:
Örnek:
(d) duran varlıklar:
Örnek:
(e) makine tesis ve cihazlar:
Örnek:
b) Nitel Değerlendirme:
Kârlılık nasıl değerlendirilir?
Aşağıdaki örnek, geçmiş beş yıla ait mali verileri göstermektedir. Aktiflerin getiri oranı artmıştır. Önce hangi oranların (kârlılık ya da verimlilik)¬ hesaplanacağını belirlemek için, büyüme oranının hesaplanması gerekir.
1 2 3 4 5 Eğilim
ROA 0,018 0,026 0,028 0,035 0,043
GR %44 %8 %25 %23
Büyüme oranı düşmekte olduğundan, önce kârlılık oranı ele alınmalı.
ROA’daki bir düzensizlikte şunlara dikkat edilmeli:
Net kârın net satışlara oranı;
Toplam aktif devir hızı;
Şekil 8. Kârlılık eğilimlerinin değerlendirilmesi :
Örneğin, öncelikli alan, satılan malların maliyeti olarak belirlenmişse, ikinci tanı evresinde aşağıdaki maliyetlerin araştırılması gerekir:
• kullanılan hammaddeler;
• varsa, tali müteahhitlik giderleri;
• direkt işçilik;
• imalat genel giderleri;
• yan mamul stokları;
• mamul stokları.
Bu öncelikli alanlar, daha ayrıntılı tanı koyma çalışmaları için başlangıç noktası olacaktır.
Verimlilik eğilimleri nasıl değerlendirilir?
Toplam verimlilikte ortaya çıkan eğilim, bir kuruluşun genel performansını gösterir. Eğilimin iyileşmesi yada kötüye gitmesi halinde nedenini bulmak gerekir.
C/L oranlarındaki artma eğilimi, birim emek başına giderek daha çok sermaye malı kullanıldığını gösterir. Düşme eğilimi ise, birim sermaye mali başına giderek artan oranda insan gücü kaynağının kullanıldığını gösterir.
Tablo 4., bir örgüt içinde nelerin olup bittiğini değerlendirmeye yardımcı olacak ve durumu düzeltmek için nelerin yapılması gerektiğini gösterecektir.
Tablo 2. Sermaye emek ilişkileri
Durum Eğer O halde
Emek verimliliği Sermaye verimliliği C/L oranı Ne olur Ne yapılması gerekir
1
Verimlilik performansı iyi Verimlilik düzeyini sürdür veya artır.
2
Verimlilik performansı iyi
Verimlilik düzeyini sürdür veya artır.
3
Verimlilik performansı istenilen düzeyde değil.
Sermaye verimliliğini arttır.
Durum Eğer O halde
Emek verimliliği Sermaye verimliliği C/L oranı Ne olur Ne yapılması gerekir
4
Verimlilik düzeyi yeterli Emek verimliliğini;
a) Yeri değiştirilecek işçiler için başka işler belirleyerek;
b) Yeri değiştirilecek işçilerin yeni işleri için yeniden eğitilmelerini sağlayarak arttır.
5
Verimlilik düzeyi düşük Önce sermaye verimliliğini sonra da emek verimliliğini arttır. Var olan insan gücünün makinalara uyumunu sağla.
6
Verimlilik düzeyi yeterli Sermaye verimliliğini arttır.
7
Verimlilik düzeyi yeterli değil Emek verimliliğini arttır.
8
Verimlilik performansı düşük Emek verimliliğini sonra da sermaye verimliliğini arttır.
c) Endüstri performansının değerlendirilmesi
Yeteri kadar istatistiki veri olması halinde, dışarıdan bir endüstri performans değerlendirmesi, işletmeler için olduğu gibi, aynı indeksler aynı biçimde değerlendirilerek yapılabilir. Ya da tek tek işletme değerlendirmelerinin toplamı da endüstri performans değerlendirmesi için kullanılabilir.
Firmalararası karşılaştırma (IFC)
IFC, bir dış kuruluş veya danışman tarafından örgütlenir. Benzer etkinliklerle uğraşan firmalar arasında maliyetler, performans, verim ve diğer verilerle ilgili bir bilgi girişidir.
Firmalararası karşılaştırmanın temel amaçları arasında en önemli olanları;
• İşletme performansının, benzer işletmelerin performansına kıyasla ne durumda olduğunu yönetime göstermek;
• Yönetimin dikkatini, işletmenin diğer işletmelere kıyasla güçlü ve zayıf olduğu alanlara çekmek;
• Yönetime, ilerleme ve etkililiğin değerlendirilebilmesi için gerçekçi bir temel sağlamak, şeklinde sıralayabiliriz.
3) VERİMLİLİK ANALİZİNİN KİMİ SORUNLARI:
Verimlilik analizinin sorunları ve güçlükleri iki ana gruba ayrılır: verimlilik ölçüm teknikleriyle ilgili olanlar ve kuruluşla ilgili olanlar.
A) Teknik verimlilik ölçümünde sorunlar
Çeşitli grupların (malzeme tedarikçileri, satın alanlar, kullanıcılar, mal satanlar vb.) Farklı amaçlan olduğu, bu nedenle de farklı verimlilik ölçüm serileri kullandıkları için tek ve herkes tarafından kabul edilen bir verimlilik ölçüm yöntemi yoktur.
Bir verimlilik ölçüm sistemi tasarımcısının dikkate alması gereken genel sorunlar şöyle sıralanabilir:
• Farklı tipteki girdiler, kabul edilebilir bir ortak paydada nasıl toplanacaktır;
• Zaman içinde girdi ya da çıktıda meydana gelen nitel değişmeler nasıl ele alınacaktır;
• Girdi ve çıktı ölçümlerinin birbirinden bağımsız olmaları nasıl sağlanacaktır.
Zaman içinde oluşan kimi önemli değişmelerin, ölçümü karmaşıklaştırdığı unutulmamalıdır. Bunlar arasıda;
• Fabrikadaki tesislerde, ücret oranlarında, malzeme maliyetlerinde, mal fiyatlananda ve hatta muhasebe uygulamalarında meydana gelen çok önemli değişmeler;
• Daha çok işlenmiş malzeme satın alınması;
• Otomasyonun arttırılması;
• Makine hızının ek emek cahşttrmadaartin1masi;
• Teknolojik yenilik nedeniyle kapasitenin artması;
• Çıktının eski ölçüyle ölçülemeyecek biçimde değişmiş olması belirtilebilir.
Güvenilir bir verimlilik ölçüm sisteminin kimi önemli özellikleri aşağıda verilmiştir:
• Performans (verimlilik, kãr, kalite) arttırmak için basit ve muğlak olmayan göstergeler hazırlayınız;
• Kârdaki değişmeyi, üretimde kullanılan her kaynağın (emek, sermaye, malzeme, enerji) katkısını yansıtacak biçimde ayrıştırınız;
• Her kaynağın kârdaki değişmeye katkısını, verimlilik ve fiyat düzeltme oranı terimleriyle ifade ediniz. Bu işlem, ürün ve kaynak fiyatlarındaki değişmenin eşit olmayan etkisini yok edecektir;
• Fiyat düzeltme oranı terimini, belli bir kaynak için verimlilik kazancının mi yoksa kaybının mı söz konusu olduğunu belirilmek için kullanıyoruz;
• Kârdaki değişmenin yukarıdaki ölçülerini, kârlılıktaki değişmeyi, çıktı birimi başına maliyetteki değişme ve performans indeks sayılarındaki (yani, verimlilik indeks sayıları) değişmeyi, karşılık geldiği ölçülere dönüştürünüz
• Ölçünün hangi birimle ifade edildiğine bakmaksızın, kâr artışı için sürekli göstergeler gelişiniz.
Bir ölçüm tekniğinin uygulanması:
Bit verimlilik ölçüm tekniğinin uygulanmasında çeşitli basamaklar vardır:
• Veremlilik ölçme kararının alınması;
• Hedeflenen örgütsel sistemin ve hangi düzeyde müdahale edileceğinin belirlenmesi;
• Ölçüm dönemi suresinin belirlenmesi;
• Ölçüm tekniğinin seçilmesi;
• Ölçüm tekniğinin kullanılması.
Belli bir ölçüm sisteminin seçiminde, kimi değişkenlerin dikkate alınması gerekir. Dikkate alınması gereken temel noktalar;
• Amaç ve ilgililer; ölçümden ne bekleniyor ve kim kullanacak;
• Ölçüm çalışmasına kararlı destek: bir örgütün rekabet edebilir durumda kalma çabalarında verimlilik ölçümünün yeri;
• Yönetimin bilinçlenmesi/anlayışı: yönetimin verimlilik ölçüm sistemlerini anlama/kavrama derecesi;
• Merkeziyet/ademi merkezi yet: ölçümün ne ölçüde merkezi ya da ademi merkezi bit işlev olacağı;
• Kontrol sisteminin yetkinliği: ölçüm kontrol sisteminin, örgüt kültüründe ne ölçüde yer aldığı;
• Yönetim biçimi: ölçüm teknikleri var olan yönetim biçimini genişletmeli, tamamlamalı ve sürdürmelidir;
• Çıktının değişkenliği: çıktının fiziki özellikleri zaman içinde ne ölçüde değişiyor;
• Teknoloji tipi: girdi ve çıktının zamanla çok değişebildiği imalat endüstrisindeki ayarlamalar;
• Süreç çevrim süresi: üretilen bir birim çıktı için gerekli zaman süresi;
• kontrol edilebilirlik: yönetimin girdi düzeylerini ‘yönetme” ya da kontrol edebilme derecesi;
• maliyetlerin bir yüzdesi olarak kaynaklar: toplam maliyetler içinde kaynak maliyetlerinin miktarı. Verimlilik ölçüm metodunu seçmede, gerçekleştirilebilirlik ve maliyetler, şeklinde sıralanabilir.
B) Verimlilik ölçümünde örgütsel sorunlar
Herhangi bir örgütsel değişmede olduğu gibi, bir verimlilik ölçüm sisteminin uygulanmaya başlanması da direnişle karşılaşacaktır. Hem yöneticiler hem de işçilerin verimlilik ölçümünden endişe duymaları ve hatta bazen korkmaları söz konusu olabilir. Bunlar arasında aşağıdakileri sıralayabiliriz:
• Ölçümün yanlış anlaşılma ve yanlış kullanılma olasılığı: Çoğu işçide, iş süreci ile yakından ilişkili olmayan yöneticilerin, ölçüm verilerindeki değişmeleri ya da eğilimleri, abartacakları veya hiç olmazsa yanlış yorumlayacakları korkusu vardır.
• Performans yetersizliğinin ortaya çıkması: Çoğu işçiler (özellikle beyaz-yakalılar), yöneticilerinin kendileri hakkında ne düşündüğünü bilmediklerinden, durumu ortaya koyacak bir ölçüm sisteminin tehdit oluşturabileceğini düşünürler.
• Ek zaman ve rapor verme talepleri: Verimlilik ölçümüyle ilgili çok sık dile getirilen bir korku da kırtasiyeciliğin artacağı ve çok zaman alacağıdır.
• Personel azaltma: : Verimlilik ölçümünün en ‘önemli yararlarından biri daha akılcı bir kadrolaşmayı sürdürmek olduğundan, verimlilikle personel düzeyi arasında çok net bir ilişki vardır. Bu nedenle, verimlilik verilerinin personelin işten çıkartılması için özür olarak kullanılacağı korkusu doğacaktır. Bu durumda, işçiler verimlilik ölçümünde işbirliği yapmak istemezler.
• Özerkliğin azalması: Personeldeki her bireyin özerklik anlayışı farklıdır. Verimlilik ölçüm sonuçlarına göre, daha sıkı yönetim denetiminin uygulanmaya .başlaması bir sınırlama olarak görülebilir.
5) SONUÇ
Bir işletmede verimliliği geliştirmenin en önemli ve ilk adımı, o işletmede verimlilik analiz sisteminin kurulmasıdır. İşletme ile ilgili olan kişi ve kuruluşların verimliliğin anlam ve önemi konusunda bi¬linçlendirilmesi için bu sistemin yerleştirilmesi gereklidir.
Analiz ölçüm sisteminin alanı ve boyutları net olarak belirlenmelidir. Analiz sisteminin kullanımı ko¬lay olmalı ve örgütsel bir değişime neden oluyor ise bu değişimin nedenlerini açıklamaya olanak sağlamalıdır.
Bir işletmede verimlilik analiz sistemi kurulması konusunda dikkat edilmesi gereken konu; böyle bir sistem geliştirilirken, verim¬lilik konusunda yapılan farklı kavramsal yaklaşımlardan kaçınılmalı ve işletmeye uyum sağlayacak tanımlamalardan hareket edilmelidir. Sistem analizi ekip çalışmasına ve ekipler arası koordinasyonlu çalışmaya uygun olmalıdır.
5) KAYNAKLAR
• PROKOPENKO, Joseph; Verimlilik Yönetimi, Milli Prodüktivite Merkezi.
• TÖZÜN, Ali Hikmet -TANYERİ, Mustafa- DALGEÇ, Ayşen - YEĞİNBOY, E. Yasemin - TAYLAN, Bahattin; İşletmelerde Planlama Ve Kontrol Süreçlerinde Verimlilik Analizleri, İzmir 1991.
• DOĞAN, Üzeyme; Verimlilik Analizleri Ve Verimlilik Ergonomi İlişkileri, İzmir Ticaret Borsası Yayınları, İstiklal Matbaası, 1987.
DUMLUPINAR ÜNİVERSİTESİ
FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
MADEN MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ
MADEN İŞLETME ANABİLİM DALI
TOPLAM VERİMLİLİK YÖNETİMİ
VERİMLİLİK ANALİZİ
Oğuz DİNÇ
Mehmet BERBER
DANIŞMAN: YRD. DOÇ. DR. Hamdi AKÇAKOCA
KÜTAHYA
2004
GİRİŞ
Verimlilik analizi, verimlilik artışı sağlamada önemlidir. Hatta tek başına tüm ekonomik düzeylerde karar almaya yardımcı olan etkili bir araçtır.
Verimlilik ölçüm ve analizinin başarısı, büyük ölçüde, verimlilik ölçümünün örgütün etkililiğinde neden önemli oluğunun ilgili tüm kişi ve gruplar (işletme, yöneticileri, işçiler, işverenler, ticaret odalar ve kamu kuruluşları) tarafından çok iyi kavranmasına bağlıdır. Ölçüm, geliştirilmesi gereken fırsatların nerede aranması gerektiğini ve geliştirme çabalarının ne ölçüde başarılı olduğunu ortaya koyar.
Ulusal ve sektörel düzeydeki verimlilik indeksleri, ekonomik performansı, sosyal ve ekonomik politikaların niteliğini değerlendirmemize yardımcı olur.
İşletmede verimlilik, etkililik ve etkenlik analizine yardımcı olmak amacıyla ölçülür. Verimlilik ölçümü, işletmede işlemlerin geliştirilmesini hızlandırabilir.
Verimlilik indeksleri, örgüt geliştirme süreci sonunda, performanstaki darboğazları göstererek engel ve tanı (teşhis) etkinlikleri için gerçekçi hedefler konulması ve kontrol noktaları kurulmasına yardımcı olur. Ayrıca, güvenilir bir ölçüm sistemi olmadan, işçi-işveren ilişkilerinde gelişme veya verimlilik, ücret düzeyleri ve gelirlerin bölüşümü politikaları arasında uyum sağlanamaz.
Verimlilik indeksleri, ekonomik büyümeyi etkileyen etmenlerin ortaya konması amacıyla yapılan ülkelerarası ve firmalar arası karşılaştırmalarda da yararlı bir araçtır. Bu nedenledir ki, işletme düzeyinde olsun, ulusal düzeyde olsun, bir verimlilik artırma projesi yöneticisi için verimlilik ölçümü, öncelikler arasında ilk sırayı almalıdır. Kârlar ve fiyatlar arasında bir denge kurulabilmesi için verimlilik ölçüm sistemi, yönetim bilgi sisteminin ayrılmaz bir parçası olmak zorundadır..
1. VERİMLİLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİNE BİR YAKLAŞIM
Makro düzeyde verimlilik değerlendirmesi, mutlak verimlilik düzeyinin ve bir dizi indeksle ifade edilen geçmişteki eğiliminin ölçümü demektir.
Verimlilik ölçümü için, ekonominin tüm düzeylerinde, iki oran kullanılır:
Toplam verimlilik, işletmede, belirli bir üretim faaliyetinin sonucunda elde edilen çıktının bu çıktıyı üretmek için kullanılan toplam üretim faktörlerine oranı biçiminde tanımlanır. Üretimde kullanılan kaynakların etkinlik derecesini gösterir.
Kısmi verimlilik ise, işletmede belirli bir üretim faaliyeti sonunda elde edilen çıktının herhangi bir üretim faktörüne oranlanması olarak tanımlanır. Ortaya konulan ürünün oranlandığı üretim faktörüne göre, işgücü, sermaye, hammadde, gibi kısmi verimlilikten söz etmek mümkündür.
A) Toplam Verimlilik
Pt : Toplam verimlilik
Ot : Toplam çıktı
L : Emek girdi faktörü
C : Sermaye girdi faktörü
R : Hammadde
Q : Diğer çeşitli mal ve hizmetler
Toplam verimlilik iki yöntemle hesaplanır: emek-zaman yöntemi ve parasal yöntem.
i) Emek-zaman yöntemleri
Parasal olarak ifade edilen çıktı girdiye bölünüp bu da tekrar ulusal (ya da sektörel) işçi başına ortalama gelire bölünürse, üretimde kullanılan tüm malzeme, amortisman, hizmetler ve nihai ürün, eşdeğer işçilik olarak ifade edilmiş olur.
Yukarıda verilen göstergeler karmaşık olup çok iyi tanımlanmamıştır. Bu sorunu çözmek için, verimlilik ölçüsü olarak, net çıktı ya da işçi başına katma değer kullanılabilir. Aşağıdaki formülde KD, üretim süreci sonucu malzemeye eklenen katma değeri göstermektedir.
S: toplam satışlar
X: dış harcamalar
Tüm işçilerin etkinliğini ölçtüğümüze göre, bazı durumlarda çalışanlar sayısı yerine, fiili çalışma saatleri sayısını almak daha uygun olabilir.
ii) Parasal yöntemler
Verimlilik indekslerinin doğrudan elde edilemediği durumlarda parasal (mali) oranlar kullanılabilir.
Şekil 1. Toplam verimliliğin hesaplanmasında kullanılan çıktı elemanları
Satışlar Kullanılan hammadde
Satın alınan malzeme
İşle ilgili hizmetler
Amortisman Rm
B
W
D Dış giderler
Emek maliyeti
Maaşlar
Satış, genel yönetim ve dağıtım maliyetleri
Kâr L
Sc
Sa
Pr Katma değer
Katma Değer= Satışlar-Dış Giderler
B) Emek Verimliliği
Ulusal düzeyde emek verimliliği, ekonomik olarak aktif nüfusu girdi, üretilen tüm mal ve hizmet değerini de çıktı kabul ederek hesaplanır:
Ayrıca, ulusal ya da sektörel düzeyde emek verimliliği, iş saati başına fiziki çıktı miktarıyla ölçülür. Ancak, bir birim çıktı üretmek için gereken iş miktarı maldan mala değiştiğinden, bu ölçü genellikle yeterli değildir. Bu nedenle, emek-zaman (saat, gün ya da yıl) ölçüm yöntemleri kullanılması daha uygundur. Burada çıktı “iş birimine” dönüştürülmektedir. İş birimi ise genellikle, standart performansta çalışan nitelikli bir işçinin, bir saatte çıkardığı iş miktarı olarak tanımlanır.
Ulusal emek verimliliğini ölçmenin çok daha yararlı bir yolu da, işsizlik nedeniyle israf edilen emeği hesaplamaya sokmak için, çıktıyı çalışılabilir saatler toplamına bölmektir.
İmalat sanayiinde verimlilik ölçümü için, toplam verimlilik ve kâr/toplam yatırım indeksi kullanmak, en uygun yaklaşım olarak görünmektedir. Toplam verimlilik yaklaşımının benimsenmesi durumunda çıktı için iki ölçü kullanılır: toplam üretim ve brüt katma değer. Toplam üretim imalatçının üretimden satışları ile net stok değişmeleri (dönem sonu - dönem başı) olarak; brüt katma değer ise, toplam üretimle ana girdi arasındaki fark olarak tanımlanır.
Toplam faktör verimliliği indeksi aşağıdaki gibi tanımlanır:
Vt : Toplam çıktı
It : Toplam girdi
İmalat endüstrisinde, endirekt emek verimliliğinin ölçümü, çok önemlidir. Örneğin, malzeme manipülasyonu yapanların ya da bakim personelinin verimliliği aşağıdaki denklemle ölçülebilir:
Hizmetler ve büro işlerinin verimlilik ölçümünde karşılaşılan temel güçlük, çıktının ölçümünden ve çeşitli nitelikteki çıktıların ortak bir paydada toplanmasından doğmaktadır. Parasal hesaplama yöntemi bir ortak maliyet sistemi kurularak, emek-zaman yöntemi ise büro hizmetlerinde iş ölçümü yapılarak uygulanabilir. İş ölçümü şunları kapsar:
Büro personeli zaman standardı: bu sistemler belli temel etkinliklerin yapılması için gereken zamanı sabit kabul ederler. Tüm temel etkinlikler ya da hareketler, kronometre kullanılarak ya da kayıtların analiziyle ölçülür.
Zaman etüdü: yukarıdaki sürecin bir başka biçimi olup basit işlemlere uygulanan bir ölçüm tekniğidir.
İş örneklemesi: bu yöntem, bir etüdün veri toplama maliyetlerini azaltmak için kullanılır. İşler, rasgele seçilir ve işin tamamını temsil edecek nitelikte olup olmadıkları kontrol edilir.
2. İŞLETME DÜZEYİNDE VERİMLİLİK ANALİZİ
İşletmelerde verimlilik ölçümü ve analizi konusunda çeşitli yaklaşımlar
Vardır. Bu durum, işletmeyle farklı gruptan insanların (yöneticiler, işçiler,
Yatırımcılar, müşteriler, sendikacılar) ilişkili olması ve bu grupların her birinin farklı amaçları olmasından kaynaklanır. Verimlilik analizine kimi basit ve pratik yaklaşımları şöyle sıralayabiliriz:
İşçilerin verimliliğini ölçme;
Birim emek ihtiyacının planlanması ve analizi için ölçüm sistemleri;
Emek kaynağı kullanımının yapısına yönelik emek verimliliğini ölçme sistemleri;
İşetme düzeyinde katma değer verimliliği.
Normal olarak, kullanılacak ölçüm yöntemi, yapılacak verimlilik analizinin amacına göre değişir. En çok kullanılan üç temel amaç şunlardır:
Bir işetmeyi rakipleriyle karılaştırma;
İşçiler ve bölümlerin nispi performansını belirleme;
Toplu sözleşme ve kazançların bölüşümü için çeşitli girdi tiplerinin nispi katkısını karşılaştırma.
Örneğin, bir örgütün amacı, belli bir zaman dilimi içinde yatırılmış sermaye getirisini azamileştirmek ve etkinliklerini genişletmekse, işetmenin maliyet ve kâr yapısını ölçmesi gerekir.
Verimlilik ölçümünde kullanılan uygulamalı yaklaşımlar şunlardır:
A) Kurosawa’nın Yapısal Yaklaşımı
Tokyo teknoloji enstitüsünde, yönetim bilimi profesörü olan Dr. Kazukiyo Kurosawa verimlilik ölçümü konusunda yaptığı araştırmalar ve yayınlarla tanınır.
Kurosawa’ya göre, işletmede verimlilik ölçümü, geçmişin analizi ve yeni etkinliklerin planlanmasına yardim eder; ayrıca, işlevsel etkinliklerin izlenmesi için bir bilgi sisteminin kurulmasında kullanılabilir.
Genel nitelikteki bir sistem, sekil 2.de verilmiştir.
Şekil 2. Yönetimde verimlilik ölçümünüm temel çerçevesi.
Yukarıdaki denklemin zaman içinde uygulanması durumunda, bu sistemi bir çeşit iç bağlantılı gösterge sistemi olarak kullanabiliriz.
Bireysel verimlilik
Bir işçinin verimliliği (Pw) aşağıdaki gibi tanımlanır:
Çalışma saatlerinin yapısına dayandırılan verimlilik ölçüm oranlan (VÖO),
Şekil 3. Çalışma saatlerinin yapısı
Toplam çalışma saatleri girdisi (Lr)
gerçek çalışma saatleri girdisi (Lr’)
çalışılmayan çalışma saatleri(Lo)
nezaretçinin sorumluluğunda
Kayıp zaman(Lm) Yönetimin sorumluluğunda
Etkili çalışma saatleri (Le) Verimsiz çalışma saatleri (Lu)
Standart çalışma saatleri (Ls) İşçi etkinliğinin etkisi (Ew)
Lr : işçi sayısı x gerçek çalışma saatleri
Lo : işe ara verme, yemek, temizlik, bakım
Lm : arıza, onarım, malzemelerin eksik olması veya kusurlu olması gibi yönetimden kaynaklanan kayıp
Ls : üretilen miktar x standart zaman
Oran sistemi aşağıdaki gibi düzenlenmiştir.
Ie(1)= etkili çalışma saatlerinin, çalışma saatleri girdisine oranı
le(2)= çalışma saatleri girdisinin, toplam çalışma saatleri girdisine oranı
”r =(Ls/Lr) süreç etkenliği
’r = emeğin genel etkenliği
Yukarıdaki denklemin anlamı şudur:
Emeğin genel etkenliği = İşçinin etkenliği x etkili çalışma saatleri oranı x
Çalışma saatleri girdisi oranı = süreç etkenliği x çalışma - saatleri girdisi oranı
Bir sonraki hafta alınması gerekli önlemleri belirlemek için, verimlilik sorunlarını analiz eden haftalık bir rapor hazırlanmalıdır.
B) Lawlor’un Yaklaşımı
i) Verimlilik kavramı ve değerlendirilmesi
Alan Lawlor, verimliliği örgütlerin aşağıda sıralanan beş amacı, yani hedefler, etkenlik, etkililik, karşılaştırılabilirlik ve gelişme eğilimini, ne ölçüde verimli ve etkili biçimde gerçekleştirdiklerinin kapsamlı bir ölçüsü olarak düşünmektedir.
Hedefler, toplam fonların örgütün talebini karşılayacak düzeyde olması ve örgütün temel hedeflerine ulaşma derecesinin ölçülmesi durumunda gerçekleşebilir. Bu fona toplam kazançlar (TE) denir.
TE = satışlar - ilk madde ve malzeme = S – M
Etkenlik bize var olan girdiden, gerçekten ihtiyaç duyulan çıktının sağlanma derecesini ve var olan kapasitenin kullanılma durumunu gösterir;
Etkililik, gerçekleştirilenle, kaynakların daha etkili kullanılması durumunda yapılabilecek olanı karşılaştırır.
Verimlilik artışı, artan etkililik ve var olan kaynakların daha iyi kullanımının
Bir bileşimidir. Dört temel oranla gösterilirler:
cari çıktının, cari girdiye oranı (var olan durum);
daha yüksek çıktının, cari gerçek girdiye oranı;
cari gerçek çıktının, daha düşük girdiye oranı;
yüksek etkilik düzeyi; azami çıktının asgari girdiye oranı.
Karşılaştırılabilirlik, herhangi bir karşılaştırma yapılmaması durumunda tek başına verimlilik oranları bir anlam ifade etmeyeceğinden, örgütsel performans için bir yol göstericidir. Genel olarak konuşulursa verimlilik ölçümü üç düzeyde karşılaştırma yapılması demektir:
Var olan uygulamayı, geçmişteki performansla karşılaştırma. Bu, cari performansının doyurucu olup olmadığını göstermez, yalnızca ne oranda gelişmekte ya da gerilemekte olduğunu gösterir.
Bir birim -bir birey, bir iş, bir bölüm, bir süreç- ile diğer bir birimin performansını karşılaştırma. Böyle bir ölçü nispi başarıyı gösterir.
Cari performansı, hedeflenen performansla karılaştırma. Dikkati amaçlara yönelttiğinden, bu karşılaştırma en iyisidir.
Eğilimlerde amaç yükselen eğilimler gerçekleştirmedir. Bu nedenle, işletme performansının yükselmekte mi yoksa düşmekte mi olduğunu ve hızını belirlemek için, cari performansla geçmiş performansların karşılaştırması yapılmalıdır.
Bu yaklaşım, işletmede en az iki düzeyde verimlilik ölçümü yapılmasını gerektirir. Birincil düzey, toplam kazanç verimliliğiyle (E) ilgili olup, aşağıdaki formülle ifade edilebilir:
Burada dönüştürme maliyeti (C) = toplam ücret ve maaşlar (W) + toplam satın alınan fayda ve hizmetler (Ps) + amortisman (K)’dır. Bu nedenle, yüksek düzeyde toplam kazanç elde edilmesi, örgütün sağlıklı olduğunu gösterir.
İkincil düzeyde verimlilik ölçümüne örnek, kâr verimliliğidir (Ep). Bu da aşağıdaki gibi formüle edilir:
örnek:
Belli bir ayda, toplam kazançlar 100.000 amerikan doları, dönüştürme maliyeti ise 75.000 amerikan dolarıdır.
Bu, dönüştürme maliyetine giden her dolar, 1,33 dolarlık toplam kazanç ve 0,33 dolarlık kâr sağlamış demektir.
Toplam kazanç verimliliği (E), herhangi bir örgüt için bir birincil ya da genel etkenlik ölçüsüdür. Bu ayni zamanda, dönüştürme etkenliğinin üç farklı yönünü daha gösterir:
Girdinin çıktıyı üretme oranı;
Belli bir çıktı üretmek için, kullanılan girdi miktarı;
Belli bir girdiden, potansiyel olarak sağlanması gereken çıktı; yani etkililik ölçüsü.
İkincil verimlilik ölçümü, kullanılan kaynakların var olan tüm kaynakların toplam maliyetine oranıdır. Toplam dönüştürme maliyetleri iki ana gruba ayrılır:
Kaynakların üretken kullanımından doğan maliyetler (Cd). Bu maliyetler, üretken iş maliyetleri (Ce) ve yardımcı iş maliyetleri (Ca) olarak iki alt gruba ayrılır.
İnsan ve donatımın hiç kullanılmamsından kaynaklanan, kullanılmayan ya da atıl kaynakların maliyeti (Ci)
Bu maliyetler arasındaki ilişki aşağıdaki gibidir:
Üretken iş maliyetleri (Ce) Yardımcı iş maliyetleri (Ca) Atıl kaynak maliyetleri (Ci)
İşletme maliyetleri (Cd)
Toplam dönüştürme maliyetleri (C)
Bu nedenle, kaynak ya da “dönüştürme” kullanım verimliliği aşağıdaki gibi formüle edilebilir
Bu denklem, kullanılan döner sermaye birimi başına sağlanan toplam kazançlar ya da döner sermayenin devir hızını verir. Satışlar (S) ya da kâr (P) çıktısından yararlanılarak benzer oranlar kullanılabilir:
veya
Cinv: Stok bulundurma maliyeti
ii) Verimlilik potansiyeli
Bir örgütün toplam kazanç potansiyeli atıl kapasite maliyeti olmaksızın¬ girdinin tamamen kullanılması durumunda sağlanacak kazançlardır.
Başka bir deyişle, Cd = C
Örneğin, toplam kazançların 100.000, toplam dönüştürme maliyetlerinin 75.000, işetme maliyetlerinin 48.000 ve üretken iş maliyetlerinin 30.000 dolar olduğunu varsayalım. Bu dururunda aşağıdaki hesaplamayı yapabiliriz:
Görüldüğü gibi kaynakların yalnız üçte ikisine yakın kısmı üretken olarak kullanılmakta, yaklaşık üçte biri atıl kalmaktadır.
Var olan toplam kazanç = 100.000 dolar
Görüldüğü gibi üretken iş!er, örgütsel verimlilik ve kârlılık üzerinde kaldıraç etkisi yapar.
Farklı verimlilik ölçüm indekslerinin yararlılık derecesinin kadılaştırılması için bir tablo vermektedir.
Şekil 4. Verimlilik analizi çerçevesi
C) Gold’un Yaklaşımı
Gold’un ölçüsü, yatırımın getiri oranıdır ve kârı, aşağıda sıralanan beş performans öğesine bağlar.
• Ürün fiyatları;
• Birim maliyetler;
• Tesislerin kullanım oranı;
• Tesis ve donanımın verimliliği;
• Sermaye kaynaklarının sabit ve değişken sermaye arasında dağılımı.
Bu beş öğe, bir denklemde toplanabilir.
Denklemde, eşit işaretinden sonraki ilk üç oran, kin dönemdeki değişmeleri; son iki oran ise uzun dönemdeki değişmeleri gösterir.
Çabuk verimlik değerlendirme yaklaşımı (QPA)
QPA, bir birleştirilmiş denetim yaklaşımı olup, hem tam konulmasını hem de örgütün tümünde bir verimlilik arttırma programının izlenmesini içerir. İşetme kârlılık ve verimlilik performansının, güçlü ve zayıf yanları da dahil, sistematik olarak değerlendirilmesidir.
QPA’nın amacı iki yönlüdür.
• sorunlu alanları saptamak ve verimlilik artışı sağlanacak öncelikli alanları beliriemek;
• örgütün tümü için verimlilik göstergeleri oluşturmak.
Şekil 5. Verimlilik denetim döngüsü
QPA üç bileşenden oluşur:
a) İşletme Performansını Değerlendirme (CPA);
b) Niteliksel Değerlendirme;
c) Endüstri Performansını Değerlendirme.
Şekil 6. QPA bileşenleri
a) İşletme Performansını Değerlendirme (CPA)
CPA, geçen son dört (en az üç) döneme (yıl, 3 ay ya da 1 ay) ait mali tablolardan çıkartılan kimi verimlilik ve kârlılık oranlarındaki eğilimleri inceler.
CPA uygulanırken, iki temel karşılaştırmanın yapılması gerekir.
• cari performansla baz alınan geçmiş dönemdeki bir performans;
• cari performansla hedef.
İlki, performansın artmakta mı azalmakta mi olduğunu ve hızını gösterir. Sonraki ise performans ya da verimlilik hedefleri konulmasını ve fiili performansla karşılaştırılmasını gerektirir.
Bir örgütün tüm performansını değerlendirmede, yalnız kârlılığı temel olarak kullanmak, kârlılık değişmelerine yol açan nedenlerin bulunmasını güçleştirir. Değişme, verimlilikten mi yoksa fiyat - maliyet hareketlerinden mi kaynaklanıyor? Aşağıda bu ilişki gösterilmiştir:
çıktı değeri
= satılan miktar
X birim fiyat
kârlılık
= verimlilik
X fiyat artış oranı
Girdi değeri = Kullanılan miktar X Birim maliyet
Hesaplanan şeyler, gerçekte aşağıdaki gibi sınıflandırılan performans oranlarıdır:
- kârlılıkta değişme;
- verimlilikte değişme;
- fiyat artış oranında değişme.
Bu performans oranları, daha sonra kârlılık üzerindeki etkileri açısından değerlendirilir.
Verimlilik artışının karlılık üzerindeki etkisi ancak uzun dönemde görülür (tablo 1).
Tablo 1. Kârlılık/verimlilik ilişkileri
Durum Eğer O halde
Kârlılık Verimlilik Ne olacak Ne yapmalı
1 Yüksek Yüksek İse Mali durum sağlam vce istikrarlı olur. Verimlilik düzeyini koru veya daha arttır.
2 Yüksek Düşük İse Yüksek kârlılık uzun dönemde devam etmeyebilir. Uzun dönemde düşük verimlilik kârları yok edecektir. Verimliliği arttır.
3 Düşük Yüksek İse Firma kısa bir süre sonra zararına çalışmaya başlayabilir ve kapanmanın eşiğine gelebilir. Kârlılığı arttır, pazar stratejisini, pazar araştırmasını, pazar tutundurma, reklam ve fiyat politikalarını güçlendir.
4 Düşük Düşük İse Kapanma / iflas. Verimliliği arttır ve pazarda güçlen.
CPA nasıl uygulanır?
Geçmiş birkaç döneme ait mali tablolar derlenerek şekil 7.deki basamaklar gerçekleştirilir.
Şekil 7. Firma verimlilik değerlendirme (CPA) akış şeması
1. Basamak: Geçmiş dönemler (bit yıl, 3ay1 ay) için aktiflerin getiri oranını, net
kârın aktiflere oranı (ROA) olarak hesaplanır.
2. Basamak: Aktiflerin getiri oranındaki eğilimi belirlenir
3. Basamak (A şıkkı)
ROA düşüyor veya sabit kalıyorsa:
(i) Birincil kârlılık oranını hesaplanır:
(a)
(b)
(c)
(d)
Eğilimleri belirleyiniz (yükselen, düşen veya sabit).
(ii) İkincil kârlılık oranlarını hesaplayınız:
(a) Toplam aktifler devir hızı =
(b) Alacaklar devir hızı
=
(c) Duran varlıklar devir hızı =
(d) Stoklar devir hızı =
Eğilimleri belirleyiniz.
6. Basamağı uygulayınız.
4. Basamak: (B şıkkı)
ROA yükseliyorsa, aktiflerin getiri oranındaki (ROA) artış oranını (Gr) hesaplayınız.
5. Basamak: ROA’nin GR’si düşüyor veya sabit kalıyorsa, 3’uncü basamağı uygulayınız.
6. Basamak:
İ) Birincil verimlilik oranlarını hesaplayınız:
Emek verimliliği Sermaye verimliliği
Eğilimleri belirleyin.
(ii) ikincil verimlilik oranlarını hesaplayın:
Emek verimliliği:
(a) işçi tipine göre:
Örnek:
(b) vardiyaya göre:
Örnek:
(c) işlev alanına göre:
Örnek:
Sermaye verimliliği:
(a) maddi ve maddi olmayan varlıklar:
Örnek:
(b) maddi ve finansal duran varlıklar:
Örnek:
(c) maddi varlıklar:
Örnek:
(d) duran varlıklar:
Örnek:
(e) makine tesis ve cihazlar:
Örnek:
b) Nitel Değerlendirme:
Kârlılık nasıl değerlendirilir?
Aşağıdaki örnek, geçmiş beş yıla ait mali verileri göstermektedir. Aktiflerin getiri oranı artmıştır. Önce hangi oranların (kârlılık ya da verimlilik)¬ hesaplanacağını belirlemek için, büyüme oranının hesaplanması gerekir.
1 2 3 4 5 Eğilim
ROA 0,018 0,026 0,028 0,035 0,043
GR %44 %8 %25 %23
Büyüme oranı düşmekte olduğundan, önce kârlılık oranı ele alınmalı.
ROA’daki bir düzensizlikte şunlara dikkat edilmeli:
Net kârın net satışlara oranı;
Toplam aktif devir hızı;
Şekil 8. Kârlılık eğilimlerinin değerlendirilmesi :
Örneğin, öncelikli alan, satılan malların maliyeti olarak belirlenmişse, ikinci tanı evresinde aşağıdaki maliyetlerin araştırılması gerekir:
• kullanılan hammaddeler;
• varsa, tali müteahhitlik giderleri;
• direkt işçilik;
• imalat genel giderleri;
• yan mamul stokları;
• mamul stokları.
Bu öncelikli alanlar, daha ayrıntılı tanı koyma çalışmaları için başlangıç noktası olacaktır.
Verimlilik eğilimleri nasıl değerlendirilir?
Toplam verimlilikte ortaya çıkan eğilim, bir kuruluşun genel performansını gösterir. Eğilimin iyileşmesi yada kötüye gitmesi halinde nedenini bulmak gerekir.
C/L oranlarındaki artma eğilimi, birim emek başına giderek daha çok sermaye malı kullanıldığını gösterir. Düşme eğilimi ise, birim sermaye mali başına giderek artan oranda insan gücü kaynağının kullanıldığını gösterir.
Tablo 4., bir örgüt içinde nelerin olup bittiğini değerlendirmeye yardımcı olacak ve durumu düzeltmek için nelerin yapılması gerektiğini gösterecektir.
Tablo 2. Sermaye emek ilişkileri
Durum Eğer O halde
Emek verimliliği Sermaye verimliliği C/L oranı Ne olur Ne yapılması gerekir
1
Verimlilik performansı iyi Verimlilik düzeyini sürdür veya artır.
2
Verimlilik performansı iyi
Verimlilik düzeyini sürdür veya artır.
3
Verimlilik performansı istenilen düzeyde değil.
Sermaye verimliliğini arttır.
Durum Eğer O halde
Emek verimliliği Sermaye verimliliği C/L oranı Ne olur Ne yapılması gerekir
4
Verimlilik düzeyi yeterli Emek verimliliğini;
a) Yeri değiştirilecek işçiler için başka işler belirleyerek;
b) Yeri değiştirilecek işçilerin yeni işleri için yeniden eğitilmelerini sağlayarak arttır.
5
Verimlilik düzeyi düşük Önce sermaye verimliliğini sonra da emek verimliliğini arttır. Var olan insan gücünün makinalara uyumunu sağla.
6
Verimlilik düzeyi yeterli Sermaye verimliliğini arttır.
7
Verimlilik düzeyi yeterli değil Emek verimliliğini arttır.
8
Verimlilik performansı düşük Emek verimliliğini sonra da sermaye verimliliğini arttır.
c) Endüstri performansının değerlendirilmesi
Yeteri kadar istatistiki veri olması halinde, dışarıdan bir endüstri performans değerlendirmesi, işletmeler için olduğu gibi, aynı indeksler aynı biçimde değerlendirilerek yapılabilir. Ya da tek tek işletme değerlendirmelerinin toplamı da endüstri performans değerlendirmesi için kullanılabilir.
Firmalararası karşılaştırma (IFC)
IFC, bir dış kuruluş veya danışman tarafından örgütlenir. Benzer etkinliklerle uğraşan firmalar arasında maliyetler, performans, verim ve diğer verilerle ilgili bir bilgi girişidir.
Firmalararası karşılaştırmanın temel amaçları arasında en önemli olanları;
• İşletme performansının, benzer işletmelerin performansına kıyasla ne durumda olduğunu yönetime göstermek;
• Yönetimin dikkatini, işletmenin diğer işletmelere kıyasla güçlü ve zayıf olduğu alanlara çekmek;
• Yönetime, ilerleme ve etkililiğin değerlendirilebilmesi için gerçekçi bir temel sağlamak, şeklinde sıralayabiliriz.
3) VERİMLİLİK ANALİZİNİN KİMİ SORUNLARI:
Verimlilik analizinin sorunları ve güçlükleri iki ana gruba ayrılır: verimlilik ölçüm teknikleriyle ilgili olanlar ve kuruluşla ilgili olanlar.
A) Teknik verimlilik ölçümünde sorunlar
Çeşitli grupların (malzeme tedarikçileri, satın alanlar, kullanıcılar, mal satanlar vb.) Farklı amaçlan olduğu, bu nedenle de farklı verimlilik ölçüm serileri kullandıkları için tek ve herkes tarafından kabul edilen bir verimlilik ölçüm yöntemi yoktur.
Bir verimlilik ölçüm sistemi tasarımcısının dikkate alması gereken genel sorunlar şöyle sıralanabilir:
• Farklı tipteki girdiler, kabul edilebilir bir ortak paydada nasıl toplanacaktır;
• Zaman içinde girdi ya da çıktıda meydana gelen nitel değişmeler nasıl ele alınacaktır;
• Girdi ve çıktı ölçümlerinin birbirinden bağımsız olmaları nasıl sağlanacaktır.
Zaman içinde oluşan kimi önemli değişmelerin, ölçümü karmaşıklaştırdığı unutulmamalıdır. Bunlar arasıda;
• Fabrikadaki tesislerde, ücret oranlarında, malzeme maliyetlerinde, mal fiyatlananda ve hatta muhasebe uygulamalarında meydana gelen çok önemli değişmeler;
• Daha çok işlenmiş malzeme satın alınması;
• Otomasyonun arttırılması;
• Makine hızının ek emek cahşttrmadaartin1masi;
• Teknolojik yenilik nedeniyle kapasitenin artması;
• Çıktının eski ölçüyle ölçülemeyecek biçimde değişmiş olması belirtilebilir.
Güvenilir bir verimlilik ölçüm sisteminin kimi önemli özellikleri aşağıda verilmiştir:
• Performans (verimlilik, kãr, kalite) arttırmak için basit ve muğlak olmayan göstergeler hazırlayınız;
• Kârdaki değişmeyi, üretimde kullanılan her kaynağın (emek, sermaye, malzeme, enerji) katkısını yansıtacak biçimde ayrıştırınız;
• Her kaynağın kârdaki değişmeye katkısını, verimlilik ve fiyat düzeltme oranı terimleriyle ifade ediniz. Bu işlem, ürün ve kaynak fiyatlarındaki değişmenin eşit olmayan etkisini yok edecektir;
• Fiyat düzeltme oranı terimini, belli bir kaynak için verimlilik kazancının mi yoksa kaybının mı söz konusu olduğunu belirilmek için kullanıyoruz;
• Kârdaki değişmenin yukarıdaki ölçülerini, kârlılıktaki değişmeyi, çıktı birimi başına maliyetteki değişme ve performans indeks sayılarındaki (yani, verimlilik indeks sayıları) değişmeyi, karşılık geldiği ölçülere dönüştürünüz
• Ölçünün hangi birimle ifade edildiğine bakmaksızın, kâr artışı için sürekli göstergeler gelişiniz.
Bir ölçüm tekniğinin uygulanması:
Bit verimlilik ölçüm tekniğinin uygulanmasında çeşitli basamaklar vardır:
• Veremlilik ölçme kararının alınması;
• Hedeflenen örgütsel sistemin ve hangi düzeyde müdahale edileceğinin belirlenmesi;
• Ölçüm dönemi suresinin belirlenmesi;
• Ölçüm tekniğinin seçilmesi;
• Ölçüm tekniğinin kullanılması.
Belli bir ölçüm sisteminin seçiminde, kimi değişkenlerin dikkate alınması gerekir. Dikkate alınması gereken temel noktalar;
• Amaç ve ilgililer; ölçümden ne bekleniyor ve kim kullanacak;
• Ölçüm çalışmasına kararlı destek: bir örgütün rekabet edebilir durumda kalma çabalarında verimlilik ölçümünün yeri;
• Yönetimin bilinçlenmesi/anlayışı: yönetimin verimlilik ölçüm sistemlerini anlama/kavrama derecesi;
• Merkeziyet/ademi merkezi yet: ölçümün ne ölçüde merkezi ya da ademi merkezi bit işlev olacağı;
• Kontrol sisteminin yetkinliği: ölçüm kontrol sisteminin, örgüt kültüründe ne ölçüde yer aldığı;
• Yönetim biçimi: ölçüm teknikleri var olan yönetim biçimini genişletmeli, tamamlamalı ve sürdürmelidir;
• Çıktının değişkenliği: çıktının fiziki özellikleri zaman içinde ne ölçüde değişiyor;
• Teknoloji tipi: girdi ve çıktının zamanla çok değişebildiği imalat endüstrisindeki ayarlamalar;
• Süreç çevrim süresi: üretilen bir birim çıktı için gerekli zaman süresi;
• kontrol edilebilirlik: yönetimin girdi düzeylerini ‘yönetme” ya da kontrol edebilme derecesi;
• maliyetlerin bir yüzdesi olarak kaynaklar: toplam maliyetler içinde kaynak maliyetlerinin miktarı. Verimlilik ölçüm metodunu seçmede, gerçekleştirilebilirlik ve maliyetler, şeklinde sıralanabilir.
B) Verimlilik ölçümünde örgütsel sorunlar
Herhangi bir örgütsel değişmede olduğu gibi, bir verimlilik ölçüm sisteminin uygulanmaya başlanması da direnişle karşılaşacaktır. Hem yöneticiler hem de işçilerin verimlilik ölçümünden endişe duymaları ve hatta bazen korkmaları söz konusu olabilir. Bunlar arasında aşağıdakileri sıralayabiliriz:
• Ölçümün yanlış anlaşılma ve yanlış kullanılma olasılığı: Çoğu işçide, iş süreci ile yakından ilişkili olmayan yöneticilerin, ölçüm verilerindeki değişmeleri ya da eğilimleri, abartacakları veya hiç olmazsa yanlış yorumlayacakları korkusu vardır.
• Performans yetersizliğinin ortaya çıkması: Çoğu işçiler (özellikle beyaz-yakalılar), yöneticilerinin kendileri hakkında ne düşündüğünü bilmediklerinden, durumu ortaya koyacak bir ölçüm sisteminin tehdit oluşturabileceğini düşünürler.
• Ek zaman ve rapor verme talepleri: Verimlilik ölçümüyle ilgili çok sık dile getirilen bir korku da kırtasiyeciliğin artacağı ve çok zaman alacağıdır.
• Personel azaltma: : Verimlilik ölçümünün en ‘önemli yararlarından biri daha akılcı bir kadrolaşmayı sürdürmek olduğundan, verimlilikle personel düzeyi arasında çok net bir ilişki vardır. Bu nedenle, verimlilik verilerinin personelin işten çıkartılması için özür olarak kullanılacağı korkusu doğacaktır. Bu durumda, işçiler verimlilik ölçümünde işbirliği yapmak istemezler.
• Özerkliğin azalması: Personeldeki her bireyin özerklik anlayışı farklıdır. Verimlilik ölçüm sonuçlarına göre, daha sıkı yönetim denetiminin uygulanmaya .başlaması bir sınırlama olarak görülebilir.
5) SONUÇ
Bir işletmede verimliliği geliştirmenin en önemli ve ilk adımı, o işletmede verimlilik analiz sisteminin kurulmasıdır. İşletme ile ilgili olan kişi ve kuruluşların verimliliğin anlam ve önemi konusunda bi¬linçlendirilmesi için bu sistemin yerleştirilmesi gereklidir.
Analiz ölçüm sisteminin alanı ve boyutları net olarak belirlenmelidir. Analiz sisteminin kullanımı ko¬lay olmalı ve örgütsel bir değişime neden oluyor ise bu değişimin nedenlerini açıklamaya olanak sağlamalıdır.
Bir işletmede verimlilik analiz sistemi kurulması konusunda dikkat edilmesi gereken konu; böyle bir sistem geliştirilirken, verim¬lilik konusunda yapılan farklı kavramsal yaklaşımlardan kaçınılmalı ve işletmeye uyum sağlayacak tanımlamalardan hareket edilmelidir. Sistem analizi ekip çalışmasına ve ekipler arası koordinasyonlu çalışmaya uygun olmalıdır.
5) KAYNAKLAR
• PROKOPENKO, Joseph; Verimlilik Yönetimi, Milli Prodüktivite Merkezi.
• TÖZÜN, Ali Hikmet -TANYERİ, Mustafa- DALGEÇ, Ayşen - YEĞİNBOY, E. Yasemin - TAYLAN, Bahattin; İşletmelerde Planlama Ve Kontrol Süreçlerinde Verimlilik Analizleri, İzmir 1991.
• DOĞAN, Üzeyme; Verimlilik Analizleri Ve Verimlilik Ergonomi İlişkileri, İzmir Ticaret Borsası Yayınları, İstiklal Matbaası, 1987.