Salvo
Kayıtlı Üye
Başarılı bir ERP Uygulaması için Etkin Proje ve Risk Yönetimi
Z. Ayağ, T.Danacı
Kadir Has Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği
ÖZET: Rekabet ortamının çok zorlaştığı günümüzde firmalar varlıklarını korumak amacıyla yeni ve modern çözümlere yönelmektedirler. Özellikle üretim yapan firmalar, stoklardan mali tablolara kadar firmanın tüm işlerini koordine etmek ve bir merkezden yönetmek amacıyla kurumsal kaynak planlama (ERP) sistemlerini kullanmayı düşünmektedirler. Fakat, ERP sistemlerinden beklenen verimlilik alınamamakta, büyük yatırım maliyetlerine karşı eski sisteme dönüldüğü görülmektedir. ERP tarihi, başarı örnekleri kadar başarısız uygulamalarla da doludur. Bu başarısız uygulamaların maliyetleri de maalesef oldukça yüksek olmaktadır. Dolayısıyla, bu çalışmada, başarılı bir ERP sisteminin kurulumu için gerekli başarı faktörleri incelenmekte ve değerlendirilmektedir. Bir ERP kurulum projesinin başarısı çoğunlukla yazılım ve donanım gibi teknolojik değerlere bağlıdır. Risk yönetimi ise proje ile ilgili risklerin tanımlanması ve kontrolü olarak düşünebilmektedir. Bundan dolayı, ERP sistemleri mutlaka sözkonusu tüm risk faktörleri, maliyetleri ve getirileri belirlenen uygun geri ödeme dönemi içinde ele alınarak yatırım değerlendirme araçları yardımıyla değerlendirilmelidir.
1. GİRİŞ
Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) en genel şekli ile, bir firma içerisindeki tüm bilgi akışlarının entegrasyonunu sağlayan ticari yazılım paketleridir. Bir ERP sistemini genel olarak üç farklı şekilde değerlendirmek mümkündür: (1) alınıp satılabilen ticari bir bilgisayar yazılımdır, (2) bir kurumun tüm süreç ve verilerini tek bir veritabanında ve bütünleşik yapı altında toplayan bir araçtır, ve (3) daha etkin iş süreçleri için çözümler sunan bir altyapının anahtarıdır. ERP sistemleri, entegre bir sistemin ortaya koyduğu sinerjinin getirisinin, bileşenlerin herbirinin ayrı ayrı olarak ortaya koyduğu getirilerinin topl******* daha büyük olduğu mantığı üzerinde kurulmuştur. Bu bakış açısından yola çıkılarak meydana getirilen ERP sistemleri, kurumlarda daha önceleri ayrı ayrı ele alınan işlevleri ortak bir veritabanı üzerinde entegre ederek; her türlü kaynaktan (işçilik, malzeme, makina, enerji vb.) faydalanmayı en üst düzeye ulaştırmayı amaçlar. Başka bir bakış açısıyla, ERP sistemleri şirketin ortak bir veritabanı sayesinde elde edilen bilgilerin doğru olarak korunmasını ve diğer bölümler tarafından doğru olarak paylaşılmasını sağlar. ERP sistemleri genel bir çekirdek mimari üzerine modüler yapıların eklemelerin yapılması ile oluşan sistemlerdir. Bu modüllerden bazıları ise üretim, finans, insan kaynakları, malzeme yönetimi, bütçe yönetimi, e- business, dış ticaret yönetimi ve kalite yönetimidir.
Tablo 1 ise ERP sistemlerinin modüler yapısını göstermektedir.
Finans yönetim modülü ile nakit akım takibini zorlaştıran günlük banka işlemleri, kredi takip sistemleri, vadeli satışlar gibi şirketin günlük, haftalık, aylık nakit yönetiminin izlenebilmektedir. Şirketlerin yönetim aracının mali tablolar olması bu modülü özellikle kritik karar aşamalarında önemli hale getirmektedir.
Malzeme yönetim modülü satınalma, satış, üretim için işletme malzemeleri, tekliflerin değerlendirilmesi, talep onay sistemleri gibi kısımlardan oluşmaktadır. Böylelikle çoklu şube, çoklu depo, yoğun satış, sahada el terminalleri üzerinde sıcak satış süreçleri takip edilirken, satışla beraber finansal ve malzemesel kontroller yapılmakta, muhasebe kayıtları ve finansal kayıtlar online oluşturulmaktadır. Farklı unite birimleri anında sisteme entegre edilebilmektedir. Böylece stoğu etkileyen tüm eylemler miktarsal stok kontrolleri ile, oldukları zaman ve yerlerde kayıt altına alınırken üretimin sevkiyatın, satınalma stok envanter politikalarının daha etkin yönetimi sağlanmaktadır.
Üretim yönetim siparişe ve stoğa üretim veya her ikisinin kombinasyonu tarzında üretim yapan firmalar için uygundur. Üretim tahminleri ve bütçeleme ile başlayan süreç müşteri siparişleri ve beklenen talep doğrultusunda üretim çizelgesine dönüştürülür. Hangi malzemeye ne miktarda ihtiyaç duyulacağı belirlenir. Böylece malzeme yönetim modülü devreye girer. Ayrıca maliyetler de detaylı görülebileceği için finans yönetim modülü devreye girer.
Dış ticaret yönetim modülü ihracat ve ithalat yapan firmalara yöneliktir. Özellikle ülkelere arasında farklılık gösteren evrak basımı gibi kanuni işlemlerin anında yapılması amaçlanmaktadır. Evrakların basımı, izlenebilirliği, karlılık analizleri anında yapılabilmek-tedir.
Kalite yönetim modülü ile firmanın kaliteli işlev yapabilmesi için gerekli olan kritik faktörler izlenmektedir. Örneğin bu modül içerisinde bulunan bakım kısmı ile koruyucu bakımlar, arızalar, yapılması gereken bakım ve onarım işlemleri, uygulanacak yöntemler, harcanacak zaman, işçilik, yedek parça ve kullanılacak aletler ve bunlardan dolayı oluşacak maliyetler takip edilebilmekte ve düzenli raporlama sağlanabilmektedir.
e- Business modülü özellikle işlemlerini internet üzerinden yürüten firmalarda uygulanmak-tadır. Sistemde kayıtlı bulunan ve internet aracılığıyla siparişi alınan ürünlerin şayet birden fazla depo varsa uygun depo kullanılarak ve uygun fiyatla satışının sağlanması amaçlanmaktadır.
İnsan Kaynakları modülü ile İNKA faaliyetlerinin bilgisayar ortamında yürütülmesi amaçlanmaktadır. Böylece işlem yapma hızı, işlemlerin doğruluğu ve tutarlılığı arttırılmaktadır. Personel ile ilgili tüm bilgilerin kayıtları ile bu bilgilere ilişkin her konuda sorgulamalar bu modül ile yapılmaktadır. İNKA ana faaliyetleri olan eleman ihtiyaç sayısı, performans değerleme, ücret değerleme, kariyer hedefleri, organizasyon şemaları tamamen bu modülden yapılabilmektedir.
Bütçe yönetim modülü ile maliyet düşürme, öz denetim yapma, kriz yönetimi , hammadde ve stokları yönetimi, sermayenin ekonomik kullanımını sağlama, isabetli sayısal, parasal ve yönetsel kararlar alınması sağlanır.
Bu çalışmada öncelikli olarak başarılı bir ERP sisteminin kurulumu için dikkate alınması gereken başarı faktörleri belirlenmekte daha sonra da değerlendirilmektedir. Özellikle, bir ERP kurulum projesi, bir firmanın çoğu iş faaliyetlerini direkt olarak etkilediğinden dolayı geniş çaplı bir projedir. Dolaysıyla bu kurulum esnasındaki ortaya çıkan risklerin azaltılması ve projenin başarı ile tanımlanması ise önem kazanmaktadır.
2. ERP İÇİN PROJE YÖNETİMİ
ERP projeleri prosedürlerin, fonksiyonların ve sistemlerin entegrasyonunu geliştirmek, planlama ve kontrolü daha etkin kılmak ve güncellenmiş, kesin datalara ulaşmak için yapılır.
Proje maliyeti ve projenin zamanında tamamlanamaması proje risklerini değerlendirmek ve kontrol etmek için kullanılacak bir ölçme sisteminin olmayışından dolayıdır (Ewusi-Mensah, 1997). Yetersiz planlama ve proje takibinden kaynaklanan proje yönetimi ve kontrol hataları gerçekçi olmayan çizelgelere, bütçelere ve projenin başarısız olmasına neden olabilmektedir (Block, 1983; Boehm, 1991). Tablo 2. örnek bir ERP projesinde izlenmesi gereken yolları göstermektedir.
Proje yönetimi satış görüşmeleriyle başlar, proje faaliyetleri ile devam eder ve proje kullanım sonrası tüm hizmetleri kapsar. İlk analizlerin ardından program destek süreci ve buna bağlı eğitimler firmaya özel yapılmalıdır.
İlk aşama gerçekten firmanın ERP paketine ihtiyaç duyup duymadığının anlaşılmasıdır. Eğer firmanın sahip olduğu sistem firmanın sistemden beklentilerini karşılayabiliyor ve firmanın gelecekteki vizyonuna cevap verebilecek nitelikteyse ve firmanın işletme maliyeti düşükse ERP sistemine geçmenin firmaya bir getirisi olmayacaktır. Ayrıca ERP projeleri zaman alan ve sonuçları uzun vadede elde edilen yapıya sahip olduklarından dolayı; şayet üst yönetim sıcak bakmıyorsa başlanmamalıdır. Fakat diğer taraftan firma gelişmeyi ve büyümeyi planlıyorsa, dünya çalışma yöntemine uyum sağlamak istiyorsa ERP projesine başlamalıdır.
Bundan sonraki aşama ise ERP paketinin tamamının mı, yoksa bazı modüllerinin mi alınması gerektiğidir. Paket tamamen alınırsa data entegrasyonu tamamen sağlanacak fakat maliyet buna karşın yüksek olacaktır. Ayrıca ERP uygulamaları firma için yeniden yapılandırma olduğundan çok uzun zaman gerektirmektedir. Bazı modüllerin alınması ise beklenen verimliliğin elde edilememesine ve data entegrasyonunun tam anlamıyla gerçek-leştirilememesine neden olmaktadır.
Firma bu aşamaları geçtikten sonra maliyet analizleri yaparak hangi ERP paket programını ve hangi firmadan destek alacağına karar verir.
ERP ye geçiş büyük bir adımdır ve bu adımlar danışmanlık, eğitim hizmetleri ve özel çözümlerle desteklenmelidir. Seçilen firma danışmanlık ve eğitim hizmetlerini de firmaya vermektedir. Firmanın organizasyon yapısında, mali performansında, çalışma sisteminde yapılan analizler sonucu firma darboğazları ve firmanın ihtiyaçları belirlenir. Böylece ERP paket programının firmaya entegrasyonu başlar.
Yapılan tüm bu çalışmaların neticesinde firma için ERP sistemi tasarlanır ve uygulamaya geçilir. Bu aşamada yapılan testlerle sistemin neresinde iyileştirilmeler yapılması gerektiği anlaşılır. Karmaşık iş süreçleri standart ERP programlarının dışında ise özel çözümler devreye girer. Bu aşama, sistemin ilk kurulum kısmındaki faaliyetleri kapsar: analiz, sistem tasarımı, çözüm geliştirme, yazılım, test, kullanım ve kabul.
Proje yönetiminde başarı büyük oranda sistematik işleyişin yanı sıra proje yöneticilerinin bilgi ve tecrübelerine dayanmaktadır. Bu yüzden özellikle ERP gibi maliyeti yüksek ve getirisi uzun zamanda görülen projelerde, ana firma ile danışmanlık yapan firma arasındaki iletişim çok iyi olmalıdır, gruplar birbirleriyle sistematik ve simultane olarak çalışabilmelidir.
3. ERP PROJE RİSK YÖNETİMİ
ERP uygulamalarında karşılaşılabilecek çok büyük riskler olduğuna dair önemli deneysel kanıtlar bulunmaktadır (Davenport, 1998). Wood ve Caldas (2000) ERP uygulamalarının firmaların kültürleri, çalışanları, yönetim modelleri üzerinde önemli etkileri olan organizasyonel dönüşüm süreçleri olduğunu ifade etmektedir. Yani, MacVittie (2001)’ de belirttiği gibi, ERP, iş süreçlerinde radikal değişim gerektirmektedir, radikal değişim risk demektir ve risk daha çok para ve zaman demektir. ERP sistemleri oldukça karmaşıklardır ve bir çok farklı uzmanlığa dayandırılması gerekmektedir, bu ise firmanın dışardan destek alması anlamına gelebilmektedir. İyi, tecrübeli danışmanlar bulmak oldukça zordur, dolayısı ile bir danışmanlık firması ile anlaşma yapmak başarının garantisi değildir.
Personellerini ERP uygulamaları konusunda eğiten firmalar yatırımlarını kaybetme riski altındadırlar zira ERP konusunda iyi eğitilmiş çalışanlara danışmanlık firmalarından büyük bir talep vardır. ERP uygulamalarındaki diğer bir zorluk çok tipik olarak firmalar daha önceki kullandıkları uygulamaların en fazla %20’ini ellerinde tutabilirler ki bu aslında yeni bir başlangıç demek olduğu için bir kazanç olarak değerlendirilebilir ancak bu aynı zamanda eski uygulama durumuna dönülmesinin imkansız olduğu anlamına gelmektedir. Çok uluslu firmalarda, organizasyonel kültürü de etkileyen ulusal kültür farklılıkları yüzünden ERP projeleri daha karmaşıktır. Dolayısı ile, ERP paketini ulusal kültüre adapte etmede hata olursa bu projenin gecikmesine ve daha pahalıya mal olmasına yol açacaktır (Krumbholz et al., 2000). Stefanou (2000) ERP uygulamalarında başarı için organizasyonel faktörlerin teknolojik faktörlerden daha önemli olduğunu öne sürmektedir. Ayrıca, Wood and Caldas (2000) ERP sistemlerini başarılı bir şekilde uygulayan firmalar arasında başarıdan oldukça düşük tatmin sağlandığını ortaya koymaktadır, buna göre firmaların %45’ i hiç bir gelişme kaydetmemiş ve %43’ ü çevri süresinde azalma olmadığını belirtmiş. Özet olarak, ERP uygulamalarında riskler çok yüksek buna karşın kazanımlar oldukça düşük kalabilmektedir. Wood ve Caldas, ERP sistemlerinin iş dünyası için hayal kırıklığı olarak görüldüğünü belirtmektedir.
Bu bölümde risk yönetiminin temel elemanları kısaca anlatılmaktadır. Oldukça geniş bir literatüre sahip olan bu konu için biz yalnızca ERP uygulamaları anlamında risk yönetimine odaklanmayı uygun bulduk. Risk yönetimini oluşturan safhalar şu şekildedir: Tanımlama, Analiz, Kontrol ve Geri besleme (Tablo 3)
Bu safhaların her birinde ele alınması gereken görevler üç farklı alandan etkilenmektedir:
ü teknoloji, (ERP sistemi kurulumunu ilgilendiren yazılım ve donanım)
ü süreçler, (yeni bilişim sisteminden etkilenen iş süreçleri)
ü insan kaynakları, (süreçleri uygulayan ve yazılımı kullananlar).
Teknoloji, süreçler ve inan kaynakları bir organizasyonun temellerini oluşturmaktadır, ve dolayısıyla en önemli risk kaynaklarıdırlar. Risk yönetim aşamalarının bu alanlardan herbirine ayrı ayrı uygulanması gerekmektedir.
Risk tanımı risk yönetim sürecinin ilk aşamasıdır ve bu aşamada ERP projelerinde oluşabilecek olan risklerin belirlenmesi sağlanmaktadır. Riskin tanımı anketler/mülakatlar yardımıyla yapılabilmektedir. Bu anketler benzer projelerden kazanılan tecrübeyle ilgili alandaki en iyi uygulamaları bütünleştirecek şekilde tasarlanmaktadırlar. Dahası, anketler projenin tüm yönlerini kapsamalı ve üç önemli alan olan teknoloji, süreçler ve insan kaynakları konularnı ele almalıdır. Riski tanımlama anketlere bağlı olarak risk yönetim takımı tarafından yapılan mülakatlar yardımıyla güçlendirilebilir. Risk yönetimi takımı bu mülakatlar ile proje ilgililerinden daha fazla ve daha güvenilir bilgi edinebilmektedir. Sonraki aşamada, proje takımı tarafından bu alınan cevaplar değerlendirilmektedir. Anketlerde yeralan sorular doğrudan projede görülmesi muhtemel risklerle ilişkili sorulardır. Bundan dolayı, risk yönetimi takımına projede bahis konusu olan alanda riskin mevcut olup olmadığına karar vermede çok yardımcı olmaktadırlar. Mevcut riskler ortaya çıkartılır ve projenin ilgili kişileriyle iletişime geçilerek değerlendirmeye tabi turulurlar.
Risk analizi belirlenen risklerin iki yolla değerlendirmeye tabi tutulduğu aşamadır. İlk olarak, riskin meydana gelme olasılığı belirlenmeli, ve sonra oluşursa bu riskin projede yapacağı etki tahmin edilmelidir. Bu ekinin ve riskin tanımının organizasyonun teknolojisi, süreçleri, ve insan kaynaklarında ölçülmesi gerekmektedir. Bu iki değerin çarpımından (meydana gelme olasılığı ile projedeki etkisinin çarpımı) riskin etki değeri elde edilir. Risk analizinin çıktısı her risk elemanı için oluşma olasılığını ve etki düzeyini gösteren bir matris vermektedir.
Risk analizi safhasının tamalanmasından sonra bir sonraki aşama olan kontrol aşamasına geçilir. Bu aşamada organizasyondaki mevcut teknoloji, süreçler ve insan kaynaklarına göre tanımlanmış risklere nasıl karşılık verileceği tasarlanmaktadır. Burada, tanılanmış risklerle nasıl baş edileceği belirlenir, ve riski yönetme faliyetleri en uygun takım üyelerine atanır. İlk olarak ele alınması gereken risklere çözüm bulmak için risklerin etki değerlerine göre önceliklendirilmesi gerekmektedir. Yüksek etki değerine sahip olan riskler ilk olarak ele alınırlar. Risklere karşılık alınacak tedbirler şu şekilde sıralanabilir; mümkünse ortadan kaldırmak, bu olmuyorsa etkisini azaltmak, azaltılamıyorsa dönüştürmek, ya da kabul edilebilir düzeyde muhafaza etmek. Risk kontrolu aşamasının kapsamı gerçekçi ve uygulanabilir olmalıdır, riskin sebep olabileceği etkiyi aşacak maliyetli önlemler gerçekçilikten uzak olacaktır.
Risk yönetimindeki son safha ise geri besleme safhasıdır. Bu safhanın gerçekleştirilmesindeki ana amaç, risk yönetim takımı tarafından değerlendirme ve kontrol aşamalarında yapılanların yerinde olduğunu teyit etmektir. Bunun için yapılan başlıca faaliyetler; kontrol ve değerlendirme aşamalarında ortaya konan veya planlanan işlerin ve önlemlerin gerçekleşmelerinin takibini yapmak ve zaman içinde değişime uğrayan risk etki değerlerini ve kontrol aktivitelerini yeniden düzenlemek, ve son olarak daha önce tanımlanmamış olan yeni riskleri tanımlamak.
4. ERP KURULUMU İÇİN KRİTİK FAKTÖRLER
Proje liderlerinin ifadelerinden çıkarılan bulgular ERP sistemlerinin uygulanması ile ilişkili risk faktörlerinin varlığına işaret etmektedir. Bu faktörler bu bölümde bir ERP projesinde ne kadar sıklıkla karşılaşıldığına göre sıralanmış ve tanımlanmıştır.
Seçilen ERP yazılımına uyumu sağlamak için iş süreçlerinin yeniden tasarımında hata yapılması: Edindikleri tecrübeyle hemen hemen tüm proje yöneticileri kendilerine özel tasarlanmış bir yazılım edinmekten kaçınmaktadırlar. Buna karşın hala bir çok firma ERP yazılım paketlerine nerdeyse savaş açmış şekilde onlara uygun iş süreçleri tasarlamak yerine kendi mevcut iş süreçlerine uygun yazılım olmasını istemektedirler, ancak bu aslında maliyetlerin daha çok artması ve hatta projenin başarısızlıkla sonuçlanmasına neden olmaktadır. Halbuki yazılımı modifiye etmektense üreticinin kendi iş süreçlerini yazılımın gerektirdiği şekilde yeniden tasarlaması daha uygun olacaktır, bu ERP projelerinin başarısındaki en önemli adımdır. Bu karşın başka bir firma satın aldığı yazılımın kendi insan kaynakları, ödeme v.b. süreçlerine göre tasarlanmış olmasını isteyebilmektedir.
Yönetim desteğinin eksik olması: Şüphesiz üst yönetim desteği proje başarısı için çok kritiktir. Üst yönetim desteğini almak projenin amaçlarına ulaşmasında ve bu amaçların işletmenin stratejik hedefleriyle birleştirilmesinde çok önem taşımaktadır.
Yetersiz eğitim ve işgücünü kalifiyeleştirme: BT’ de çalışan işgücüne yapılan eğitim yatırımı bir çok firmada ortaya konan beklentilerin üstüne çıkmıştır. Bu işgücü kalitesini artırma beraberinde işgücünü başka firmalara kaptırma riskinide getirmiş ancak bunu önlemek için yatırımları kesmek ERP projelerinde başarısızlığı getirmiştir.
Kalifiye ERP sistem geliştiricileriyle anlaşma ve çalışma imkanı eksikliği: Bir çok firma ERP konusunda iyi yetişmiş uzmanları işe almanın çok pahalı olmasından dolayı bunun zor olduğunu düşünmektedir. Ancak firma yöneticilerinin anlaması gereken ERP projelerinin başarısı için gerekli olan işgücü yatırımının yapılması gerekliliğidir.
Kullanıcıların yetersiz eğitimi: Bir çok firma sistem kullanıcılarını eğitme konusunda çok titiz davranmaktadır, ki doğrusu budur. Buna karşın bazı firmalar kullanıcıları yalnızca basit bir kaç raporlama konsunda eğitmektedir, ki bu durum ERP kullanımının etkinliğini azaltmaktadır.
Proje yönetimine bağlılığı sağlama yetersizliği: Bazı proje yöneticileri için proje sonunda asli işlerine geri döndüklerinde pozisyonları konusunda kendilerini bekleyen belirsizliklerden dolayı proje süresince yaptıkları işlere bağlılık sağlamaları zor olmaktadır.
Bütünleşme yetersizliği: Projenin başarısızlığına sebep olan en önemli faktörlerden biri bütünleştirme eksikliğidir.
Uygun yönetim yapısının eksikliği: Merkezi liderlik eksikliği yaşanıyorsa harcanan çabanın sürekli gereksiz yere tekrarlanması gerekebilmektedir. Bu da maliyet ve zaman kaybı demektir. Bunu önlemek için bir kişi yetkilendirilir ve merkeziyetçi bir yönetim anlayışıyla herkes ona bağlanır bu şekilde işlerin ve çabanın tekrarının önüne geçilmesi sağlanır.
İçerideki uzmanlık yetersizliği: Eğer firmaların ihtiyaç duyduğu uzmanlar ellerinde yoksa o zaman bu eksiği dışarıdan danışmanlık desteği alarak gidermek zorunda kalırlar.
Şampiyon eksikliği: Projenin firma içinde kabulunun ve devamlılığının sağlanması için proje liderinin mutlaka bir şampiyon olması gerekmektedir.
İş analisti eksikliği: ERP projelerinin gerektirdiği en önemli iş gücü tiplerinden biri iş analistleridir. Bu analistlerin hem işletme hemde teknoloji alanında var olması ERP proje başarısı için çok önemlidir.
Dışarıdan gelen işgücü ile içerdekileri karıştırmada hata yapmak: Karma işgücü kullamak içerideki işgücünün niteliklerinin ve bilgi düzeyinin artmasına yardımcı olacaktır.
Raporlama konusuna önem vermede hata: The Raporlama olanaklarının kullanımı ve kullanıcıların raporlama uygulamalarında eğitimi proje başarısı için önemlidir.
Yetersiz standardizasyon: Diğer önemli bir risk faktörü doğrudan alınacak yazılımın kendisiyle ilişkilidir, yazılımın içindeki bazı standart özelliklerin yetersiz olması projenin uygulama aşamasındaki başarısını azaltmaktadır.
Etkin olmayan haberleşme: Proje boyunca neler olduğuyla ilgili olarak firma içerisinde bilgi ve haber akışının sağlanması herkesi projenin bir parçası yapmasından önem taşımaktadır.
Teknolojik darboğazlardan kaçınma: Kullanıcı-servis sağlayıcı uygulamasını destekleyen bütünleş-tirme teknolojisi eksikliği proje başarısında dar-boğazlar oluşturacak yeni risklerin oluşmasına sebep olacaktır.
5. SONUÇLAR VE DEĞERLENDİRME
ERP projeleri için önemli konular; iş süreçlerinin yeniden tasarlanması, yeni iyi yetişmiş iş gücünü almak veya mevcut iş gücünü çok iyi düzeyde eğitmek, dışarıdan danışmanlık desteği almak, bütünleşmeyi sağlamaktır. Bu önemli proje konuları aynı zamanda projenin başarıya ulaşması için karşılaşılacak riskerin kaynağını oluşturmaktadır. Bu risk faktörlerinin etkisini azaltma konusunda geliştirilecek stratejilere şüphesiz proje yönetici-lerinin katkısı bulunacaktır. ERP projelerinin hayata geçirilmesi ile ilgili incelenmiş vakalardan alınarak ortaya konan bazı fikirler aşağıda sunulmaktadır: (1) ERP projelerini değerlendirirken maliyet bakımından uygunluğuna bakılmalıdır, (2) Mevcut iş süreçlerini yazılıma göre yeniden tasarlamak yazılımı mevut iş süreçlerine uydurmaktan daha doğrudur, (3) BT çalışanlarının kalitesini artırma konusunda geliştirilecek stratejiler tanımlanmalıdır, (4) İş analistlerinden yararlanılmalıdır, (5) Üst yönetim desteği mutlaka sağlanmalıdır, (6) Kullanıcı eğitimi konusunda titiz davranılmalıdır.
Z. Ayağ, T.Danacı
Kadir Has Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği
ÖZET: Rekabet ortamının çok zorlaştığı günümüzde firmalar varlıklarını korumak amacıyla yeni ve modern çözümlere yönelmektedirler. Özellikle üretim yapan firmalar, stoklardan mali tablolara kadar firmanın tüm işlerini koordine etmek ve bir merkezden yönetmek amacıyla kurumsal kaynak planlama (ERP) sistemlerini kullanmayı düşünmektedirler. Fakat, ERP sistemlerinden beklenen verimlilik alınamamakta, büyük yatırım maliyetlerine karşı eski sisteme dönüldüğü görülmektedir. ERP tarihi, başarı örnekleri kadar başarısız uygulamalarla da doludur. Bu başarısız uygulamaların maliyetleri de maalesef oldukça yüksek olmaktadır. Dolayısıyla, bu çalışmada, başarılı bir ERP sisteminin kurulumu için gerekli başarı faktörleri incelenmekte ve değerlendirilmektedir. Bir ERP kurulum projesinin başarısı çoğunlukla yazılım ve donanım gibi teknolojik değerlere bağlıdır. Risk yönetimi ise proje ile ilgili risklerin tanımlanması ve kontrolü olarak düşünebilmektedir. Bundan dolayı, ERP sistemleri mutlaka sözkonusu tüm risk faktörleri, maliyetleri ve getirileri belirlenen uygun geri ödeme dönemi içinde ele alınarak yatırım değerlendirme araçları yardımıyla değerlendirilmelidir.
1. GİRİŞ
Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) en genel şekli ile, bir firma içerisindeki tüm bilgi akışlarının entegrasyonunu sağlayan ticari yazılım paketleridir. Bir ERP sistemini genel olarak üç farklı şekilde değerlendirmek mümkündür: (1) alınıp satılabilen ticari bir bilgisayar yazılımdır, (2) bir kurumun tüm süreç ve verilerini tek bir veritabanında ve bütünleşik yapı altında toplayan bir araçtır, ve (3) daha etkin iş süreçleri için çözümler sunan bir altyapının anahtarıdır. ERP sistemleri, entegre bir sistemin ortaya koyduğu sinerjinin getirisinin, bileşenlerin herbirinin ayrı ayrı olarak ortaya koyduğu getirilerinin topl******* daha büyük olduğu mantığı üzerinde kurulmuştur. Bu bakış açısından yola çıkılarak meydana getirilen ERP sistemleri, kurumlarda daha önceleri ayrı ayrı ele alınan işlevleri ortak bir veritabanı üzerinde entegre ederek; her türlü kaynaktan (işçilik, malzeme, makina, enerji vb.) faydalanmayı en üst düzeye ulaştırmayı amaçlar. Başka bir bakış açısıyla, ERP sistemleri şirketin ortak bir veritabanı sayesinde elde edilen bilgilerin doğru olarak korunmasını ve diğer bölümler tarafından doğru olarak paylaşılmasını sağlar. ERP sistemleri genel bir çekirdek mimari üzerine modüler yapıların eklemelerin yapılması ile oluşan sistemlerdir. Bu modüllerden bazıları ise üretim, finans, insan kaynakları, malzeme yönetimi, bütçe yönetimi, e- business, dış ticaret yönetimi ve kalite yönetimidir.
Tablo 1 ise ERP sistemlerinin modüler yapısını göstermektedir.
Finans yönetim modülü ile nakit akım takibini zorlaştıran günlük banka işlemleri, kredi takip sistemleri, vadeli satışlar gibi şirketin günlük, haftalık, aylık nakit yönetiminin izlenebilmektedir. Şirketlerin yönetim aracının mali tablolar olması bu modülü özellikle kritik karar aşamalarında önemli hale getirmektedir.
Malzeme yönetim modülü satınalma, satış, üretim için işletme malzemeleri, tekliflerin değerlendirilmesi, talep onay sistemleri gibi kısımlardan oluşmaktadır. Böylelikle çoklu şube, çoklu depo, yoğun satış, sahada el terminalleri üzerinde sıcak satış süreçleri takip edilirken, satışla beraber finansal ve malzemesel kontroller yapılmakta, muhasebe kayıtları ve finansal kayıtlar online oluşturulmaktadır. Farklı unite birimleri anında sisteme entegre edilebilmektedir. Böylece stoğu etkileyen tüm eylemler miktarsal stok kontrolleri ile, oldukları zaman ve yerlerde kayıt altına alınırken üretimin sevkiyatın, satınalma stok envanter politikalarının daha etkin yönetimi sağlanmaktadır.
Üretim yönetim siparişe ve stoğa üretim veya her ikisinin kombinasyonu tarzında üretim yapan firmalar için uygundur. Üretim tahminleri ve bütçeleme ile başlayan süreç müşteri siparişleri ve beklenen talep doğrultusunda üretim çizelgesine dönüştürülür. Hangi malzemeye ne miktarda ihtiyaç duyulacağı belirlenir. Böylece malzeme yönetim modülü devreye girer. Ayrıca maliyetler de detaylı görülebileceği için finans yönetim modülü devreye girer.
Dış ticaret yönetim modülü ihracat ve ithalat yapan firmalara yöneliktir. Özellikle ülkelere arasında farklılık gösteren evrak basımı gibi kanuni işlemlerin anında yapılması amaçlanmaktadır. Evrakların basımı, izlenebilirliği, karlılık analizleri anında yapılabilmek-tedir.
Kalite yönetim modülü ile firmanın kaliteli işlev yapabilmesi için gerekli olan kritik faktörler izlenmektedir. Örneğin bu modül içerisinde bulunan bakım kısmı ile koruyucu bakımlar, arızalar, yapılması gereken bakım ve onarım işlemleri, uygulanacak yöntemler, harcanacak zaman, işçilik, yedek parça ve kullanılacak aletler ve bunlardan dolayı oluşacak maliyetler takip edilebilmekte ve düzenli raporlama sağlanabilmektedir.
e- Business modülü özellikle işlemlerini internet üzerinden yürüten firmalarda uygulanmak-tadır. Sistemde kayıtlı bulunan ve internet aracılığıyla siparişi alınan ürünlerin şayet birden fazla depo varsa uygun depo kullanılarak ve uygun fiyatla satışının sağlanması amaçlanmaktadır.
İnsan Kaynakları modülü ile İNKA faaliyetlerinin bilgisayar ortamında yürütülmesi amaçlanmaktadır. Böylece işlem yapma hızı, işlemlerin doğruluğu ve tutarlılığı arttırılmaktadır. Personel ile ilgili tüm bilgilerin kayıtları ile bu bilgilere ilişkin her konuda sorgulamalar bu modül ile yapılmaktadır. İNKA ana faaliyetleri olan eleman ihtiyaç sayısı, performans değerleme, ücret değerleme, kariyer hedefleri, organizasyon şemaları tamamen bu modülden yapılabilmektedir.
Bütçe yönetim modülü ile maliyet düşürme, öz denetim yapma, kriz yönetimi , hammadde ve stokları yönetimi, sermayenin ekonomik kullanımını sağlama, isabetli sayısal, parasal ve yönetsel kararlar alınması sağlanır.
Bu çalışmada öncelikli olarak başarılı bir ERP sisteminin kurulumu için dikkate alınması gereken başarı faktörleri belirlenmekte daha sonra da değerlendirilmektedir. Özellikle, bir ERP kurulum projesi, bir firmanın çoğu iş faaliyetlerini direkt olarak etkilediğinden dolayı geniş çaplı bir projedir. Dolaysıyla bu kurulum esnasındaki ortaya çıkan risklerin azaltılması ve projenin başarı ile tanımlanması ise önem kazanmaktadır.
2. ERP İÇİN PROJE YÖNETİMİ
ERP projeleri prosedürlerin, fonksiyonların ve sistemlerin entegrasyonunu geliştirmek, planlama ve kontrolü daha etkin kılmak ve güncellenmiş, kesin datalara ulaşmak için yapılır.
Proje maliyeti ve projenin zamanında tamamlanamaması proje risklerini değerlendirmek ve kontrol etmek için kullanılacak bir ölçme sisteminin olmayışından dolayıdır (Ewusi-Mensah, 1997). Yetersiz planlama ve proje takibinden kaynaklanan proje yönetimi ve kontrol hataları gerçekçi olmayan çizelgelere, bütçelere ve projenin başarısız olmasına neden olabilmektedir (Block, 1983; Boehm, 1991). Tablo 2. örnek bir ERP projesinde izlenmesi gereken yolları göstermektedir.
Proje yönetimi satış görüşmeleriyle başlar, proje faaliyetleri ile devam eder ve proje kullanım sonrası tüm hizmetleri kapsar. İlk analizlerin ardından program destek süreci ve buna bağlı eğitimler firmaya özel yapılmalıdır.
İlk aşama gerçekten firmanın ERP paketine ihtiyaç duyup duymadığının anlaşılmasıdır. Eğer firmanın sahip olduğu sistem firmanın sistemden beklentilerini karşılayabiliyor ve firmanın gelecekteki vizyonuna cevap verebilecek nitelikteyse ve firmanın işletme maliyeti düşükse ERP sistemine geçmenin firmaya bir getirisi olmayacaktır. Ayrıca ERP projeleri zaman alan ve sonuçları uzun vadede elde edilen yapıya sahip olduklarından dolayı; şayet üst yönetim sıcak bakmıyorsa başlanmamalıdır. Fakat diğer taraftan firma gelişmeyi ve büyümeyi planlıyorsa, dünya çalışma yöntemine uyum sağlamak istiyorsa ERP projesine başlamalıdır.
Bundan sonraki aşama ise ERP paketinin tamamının mı, yoksa bazı modüllerinin mi alınması gerektiğidir. Paket tamamen alınırsa data entegrasyonu tamamen sağlanacak fakat maliyet buna karşın yüksek olacaktır. Ayrıca ERP uygulamaları firma için yeniden yapılandırma olduğundan çok uzun zaman gerektirmektedir. Bazı modüllerin alınması ise beklenen verimliliğin elde edilememesine ve data entegrasyonunun tam anlamıyla gerçek-leştirilememesine neden olmaktadır.
Firma bu aşamaları geçtikten sonra maliyet analizleri yaparak hangi ERP paket programını ve hangi firmadan destek alacağına karar verir.
ERP ye geçiş büyük bir adımdır ve bu adımlar danışmanlık, eğitim hizmetleri ve özel çözümlerle desteklenmelidir. Seçilen firma danışmanlık ve eğitim hizmetlerini de firmaya vermektedir. Firmanın organizasyon yapısında, mali performansında, çalışma sisteminde yapılan analizler sonucu firma darboğazları ve firmanın ihtiyaçları belirlenir. Böylece ERP paket programının firmaya entegrasyonu başlar.
Yapılan tüm bu çalışmaların neticesinde firma için ERP sistemi tasarlanır ve uygulamaya geçilir. Bu aşamada yapılan testlerle sistemin neresinde iyileştirilmeler yapılması gerektiği anlaşılır. Karmaşık iş süreçleri standart ERP programlarının dışında ise özel çözümler devreye girer. Bu aşama, sistemin ilk kurulum kısmındaki faaliyetleri kapsar: analiz, sistem tasarımı, çözüm geliştirme, yazılım, test, kullanım ve kabul.
Proje yönetiminde başarı büyük oranda sistematik işleyişin yanı sıra proje yöneticilerinin bilgi ve tecrübelerine dayanmaktadır. Bu yüzden özellikle ERP gibi maliyeti yüksek ve getirisi uzun zamanda görülen projelerde, ana firma ile danışmanlık yapan firma arasındaki iletişim çok iyi olmalıdır, gruplar birbirleriyle sistematik ve simultane olarak çalışabilmelidir.
3. ERP PROJE RİSK YÖNETİMİ
ERP uygulamalarında karşılaşılabilecek çok büyük riskler olduğuna dair önemli deneysel kanıtlar bulunmaktadır (Davenport, 1998). Wood ve Caldas (2000) ERP uygulamalarının firmaların kültürleri, çalışanları, yönetim modelleri üzerinde önemli etkileri olan organizasyonel dönüşüm süreçleri olduğunu ifade etmektedir. Yani, MacVittie (2001)’ de belirttiği gibi, ERP, iş süreçlerinde radikal değişim gerektirmektedir, radikal değişim risk demektir ve risk daha çok para ve zaman demektir. ERP sistemleri oldukça karmaşıklardır ve bir çok farklı uzmanlığa dayandırılması gerekmektedir, bu ise firmanın dışardan destek alması anlamına gelebilmektedir. İyi, tecrübeli danışmanlar bulmak oldukça zordur, dolayısı ile bir danışmanlık firması ile anlaşma yapmak başarının garantisi değildir.
Personellerini ERP uygulamaları konusunda eğiten firmalar yatırımlarını kaybetme riski altındadırlar zira ERP konusunda iyi eğitilmiş çalışanlara danışmanlık firmalarından büyük bir talep vardır. ERP uygulamalarındaki diğer bir zorluk çok tipik olarak firmalar daha önceki kullandıkları uygulamaların en fazla %20’ini ellerinde tutabilirler ki bu aslında yeni bir başlangıç demek olduğu için bir kazanç olarak değerlendirilebilir ancak bu aynı zamanda eski uygulama durumuna dönülmesinin imkansız olduğu anlamına gelmektedir. Çok uluslu firmalarda, organizasyonel kültürü de etkileyen ulusal kültür farklılıkları yüzünden ERP projeleri daha karmaşıktır. Dolayısı ile, ERP paketini ulusal kültüre adapte etmede hata olursa bu projenin gecikmesine ve daha pahalıya mal olmasına yol açacaktır (Krumbholz et al., 2000). Stefanou (2000) ERP uygulamalarında başarı için organizasyonel faktörlerin teknolojik faktörlerden daha önemli olduğunu öne sürmektedir. Ayrıca, Wood and Caldas (2000) ERP sistemlerini başarılı bir şekilde uygulayan firmalar arasında başarıdan oldukça düşük tatmin sağlandığını ortaya koymaktadır, buna göre firmaların %45’ i hiç bir gelişme kaydetmemiş ve %43’ ü çevri süresinde azalma olmadığını belirtmiş. Özet olarak, ERP uygulamalarında riskler çok yüksek buna karşın kazanımlar oldukça düşük kalabilmektedir. Wood ve Caldas, ERP sistemlerinin iş dünyası için hayal kırıklığı olarak görüldüğünü belirtmektedir.
Bu bölümde risk yönetiminin temel elemanları kısaca anlatılmaktadır. Oldukça geniş bir literatüre sahip olan bu konu için biz yalnızca ERP uygulamaları anlamında risk yönetimine odaklanmayı uygun bulduk. Risk yönetimini oluşturan safhalar şu şekildedir: Tanımlama, Analiz, Kontrol ve Geri besleme (Tablo 3)
Bu safhaların her birinde ele alınması gereken görevler üç farklı alandan etkilenmektedir:
ü teknoloji, (ERP sistemi kurulumunu ilgilendiren yazılım ve donanım)
ü süreçler, (yeni bilişim sisteminden etkilenen iş süreçleri)
ü insan kaynakları, (süreçleri uygulayan ve yazılımı kullananlar).
Teknoloji, süreçler ve inan kaynakları bir organizasyonun temellerini oluşturmaktadır, ve dolayısıyla en önemli risk kaynaklarıdırlar. Risk yönetim aşamalarının bu alanlardan herbirine ayrı ayrı uygulanması gerekmektedir.
Risk tanımı risk yönetim sürecinin ilk aşamasıdır ve bu aşamada ERP projelerinde oluşabilecek olan risklerin belirlenmesi sağlanmaktadır. Riskin tanımı anketler/mülakatlar yardımıyla yapılabilmektedir. Bu anketler benzer projelerden kazanılan tecrübeyle ilgili alandaki en iyi uygulamaları bütünleştirecek şekilde tasarlanmaktadırlar. Dahası, anketler projenin tüm yönlerini kapsamalı ve üç önemli alan olan teknoloji, süreçler ve insan kaynakları konularnı ele almalıdır. Riski tanımlama anketlere bağlı olarak risk yönetim takımı tarafından yapılan mülakatlar yardımıyla güçlendirilebilir. Risk yönetimi takımı bu mülakatlar ile proje ilgililerinden daha fazla ve daha güvenilir bilgi edinebilmektedir. Sonraki aşamada, proje takımı tarafından bu alınan cevaplar değerlendirilmektedir. Anketlerde yeralan sorular doğrudan projede görülmesi muhtemel risklerle ilişkili sorulardır. Bundan dolayı, risk yönetimi takımına projede bahis konusu olan alanda riskin mevcut olup olmadığına karar vermede çok yardımcı olmaktadırlar. Mevcut riskler ortaya çıkartılır ve projenin ilgili kişileriyle iletişime geçilerek değerlendirmeye tabi turulurlar.
Risk analizi belirlenen risklerin iki yolla değerlendirmeye tabi tutulduğu aşamadır. İlk olarak, riskin meydana gelme olasılığı belirlenmeli, ve sonra oluşursa bu riskin projede yapacağı etki tahmin edilmelidir. Bu ekinin ve riskin tanımının organizasyonun teknolojisi, süreçleri, ve insan kaynaklarında ölçülmesi gerekmektedir. Bu iki değerin çarpımından (meydana gelme olasılığı ile projedeki etkisinin çarpımı) riskin etki değeri elde edilir. Risk analizinin çıktısı her risk elemanı için oluşma olasılığını ve etki düzeyini gösteren bir matris vermektedir.
Risk analizi safhasının tamalanmasından sonra bir sonraki aşama olan kontrol aşamasına geçilir. Bu aşamada organizasyondaki mevcut teknoloji, süreçler ve insan kaynaklarına göre tanımlanmış risklere nasıl karşılık verileceği tasarlanmaktadır. Burada, tanılanmış risklerle nasıl baş edileceği belirlenir, ve riski yönetme faliyetleri en uygun takım üyelerine atanır. İlk olarak ele alınması gereken risklere çözüm bulmak için risklerin etki değerlerine göre önceliklendirilmesi gerekmektedir. Yüksek etki değerine sahip olan riskler ilk olarak ele alınırlar. Risklere karşılık alınacak tedbirler şu şekilde sıralanabilir; mümkünse ortadan kaldırmak, bu olmuyorsa etkisini azaltmak, azaltılamıyorsa dönüştürmek, ya da kabul edilebilir düzeyde muhafaza etmek. Risk kontrolu aşamasının kapsamı gerçekçi ve uygulanabilir olmalıdır, riskin sebep olabileceği etkiyi aşacak maliyetli önlemler gerçekçilikten uzak olacaktır.
Risk yönetimindeki son safha ise geri besleme safhasıdır. Bu safhanın gerçekleştirilmesindeki ana amaç, risk yönetim takımı tarafından değerlendirme ve kontrol aşamalarında yapılanların yerinde olduğunu teyit etmektir. Bunun için yapılan başlıca faaliyetler; kontrol ve değerlendirme aşamalarında ortaya konan veya planlanan işlerin ve önlemlerin gerçekleşmelerinin takibini yapmak ve zaman içinde değişime uğrayan risk etki değerlerini ve kontrol aktivitelerini yeniden düzenlemek, ve son olarak daha önce tanımlanmamış olan yeni riskleri tanımlamak.
4. ERP KURULUMU İÇİN KRİTİK FAKTÖRLER
Proje liderlerinin ifadelerinden çıkarılan bulgular ERP sistemlerinin uygulanması ile ilişkili risk faktörlerinin varlığına işaret etmektedir. Bu faktörler bu bölümde bir ERP projesinde ne kadar sıklıkla karşılaşıldığına göre sıralanmış ve tanımlanmıştır.
Seçilen ERP yazılımına uyumu sağlamak için iş süreçlerinin yeniden tasarımında hata yapılması: Edindikleri tecrübeyle hemen hemen tüm proje yöneticileri kendilerine özel tasarlanmış bir yazılım edinmekten kaçınmaktadırlar. Buna karşın hala bir çok firma ERP yazılım paketlerine nerdeyse savaş açmış şekilde onlara uygun iş süreçleri tasarlamak yerine kendi mevcut iş süreçlerine uygun yazılım olmasını istemektedirler, ancak bu aslında maliyetlerin daha çok artması ve hatta projenin başarısızlıkla sonuçlanmasına neden olmaktadır. Halbuki yazılımı modifiye etmektense üreticinin kendi iş süreçlerini yazılımın gerektirdiği şekilde yeniden tasarlaması daha uygun olacaktır, bu ERP projelerinin başarısındaki en önemli adımdır. Bu karşın başka bir firma satın aldığı yazılımın kendi insan kaynakları, ödeme v.b. süreçlerine göre tasarlanmış olmasını isteyebilmektedir.
Yönetim desteğinin eksik olması: Şüphesiz üst yönetim desteği proje başarısı için çok kritiktir. Üst yönetim desteğini almak projenin amaçlarına ulaşmasında ve bu amaçların işletmenin stratejik hedefleriyle birleştirilmesinde çok önem taşımaktadır.
Yetersiz eğitim ve işgücünü kalifiyeleştirme: BT’ de çalışan işgücüne yapılan eğitim yatırımı bir çok firmada ortaya konan beklentilerin üstüne çıkmıştır. Bu işgücü kalitesini artırma beraberinde işgücünü başka firmalara kaptırma riskinide getirmiş ancak bunu önlemek için yatırımları kesmek ERP projelerinde başarısızlığı getirmiştir.
Kalifiye ERP sistem geliştiricileriyle anlaşma ve çalışma imkanı eksikliği: Bir çok firma ERP konusunda iyi yetişmiş uzmanları işe almanın çok pahalı olmasından dolayı bunun zor olduğunu düşünmektedir. Ancak firma yöneticilerinin anlaması gereken ERP projelerinin başarısı için gerekli olan işgücü yatırımının yapılması gerekliliğidir.
Kullanıcıların yetersiz eğitimi: Bir çok firma sistem kullanıcılarını eğitme konusunda çok titiz davranmaktadır, ki doğrusu budur. Buna karşın bazı firmalar kullanıcıları yalnızca basit bir kaç raporlama konsunda eğitmektedir, ki bu durum ERP kullanımının etkinliğini azaltmaktadır.
Proje yönetimine bağlılığı sağlama yetersizliği: Bazı proje yöneticileri için proje sonunda asli işlerine geri döndüklerinde pozisyonları konusunda kendilerini bekleyen belirsizliklerden dolayı proje süresince yaptıkları işlere bağlılık sağlamaları zor olmaktadır.
Bütünleşme yetersizliği: Projenin başarısızlığına sebep olan en önemli faktörlerden biri bütünleştirme eksikliğidir.
Uygun yönetim yapısının eksikliği: Merkezi liderlik eksikliği yaşanıyorsa harcanan çabanın sürekli gereksiz yere tekrarlanması gerekebilmektedir. Bu da maliyet ve zaman kaybı demektir. Bunu önlemek için bir kişi yetkilendirilir ve merkeziyetçi bir yönetim anlayışıyla herkes ona bağlanır bu şekilde işlerin ve çabanın tekrarının önüne geçilmesi sağlanır.
İçerideki uzmanlık yetersizliği: Eğer firmaların ihtiyaç duyduğu uzmanlar ellerinde yoksa o zaman bu eksiği dışarıdan danışmanlık desteği alarak gidermek zorunda kalırlar.
Şampiyon eksikliği: Projenin firma içinde kabulunun ve devamlılığının sağlanması için proje liderinin mutlaka bir şampiyon olması gerekmektedir.
İş analisti eksikliği: ERP projelerinin gerektirdiği en önemli iş gücü tiplerinden biri iş analistleridir. Bu analistlerin hem işletme hemde teknoloji alanında var olması ERP proje başarısı için çok önemlidir.
Dışarıdan gelen işgücü ile içerdekileri karıştırmada hata yapmak: Karma işgücü kullamak içerideki işgücünün niteliklerinin ve bilgi düzeyinin artmasına yardımcı olacaktır.
Raporlama konusuna önem vermede hata: The Raporlama olanaklarının kullanımı ve kullanıcıların raporlama uygulamalarında eğitimi proje başarısı için önemlidir.
Yetersiz standardizasyon: Diğer önemli bir risk faktörü doğrudan alınacak yazılımın kendisiyle ilişkilidir, yazılımın içindeki bazı standart özelliklerin yetersiz olması projenin uygulama aşamasındaki başarısını azaltmaktadır.
Etkin olmayan haberleşme: Proje boyunca neler olduğuyla ilgili olarak firma içerisinde bilgi ve haber akışının sağlanması herkesi projenin bir parçası yapmasından önem taşımaktadır.
Teknolojik darboğazlardan kaçınma: Kullanıcı-servis sağlayıcı uygulamasını destekleyen bütünleş-tirme teknolojisi eksikliği proje başarısında dar-boğazlar oluşturacak yeni risklerin oluşmasına sebep olacaktır.
5. SONUÇLAR VE DEĞERLENDİRME
ERP projeleri için önemli konular; iş süreçlerinin yeniden tasarlanması, yeni iyi yetişmiş iş gücünü almak veya mevcut iş gücünü çok iyi düzeyde eğitmek, dışarıdan danışmanlık desteği almak, bütünleşmeyi sağlamaktır. Bu önemli proje konuları aynı zamanda projenin başarıya ulaşması için karşılaşılacak riskerin kaynağını oluşturmaktadır. Bu risk faktörlerinin etkisini azaltma konusunda geliştirilecek stratejilere şüphesiz proje yönetici-lerinin katkısı bulunacaktır. ERP projelerinin hayata geçirilmesi ile ilgili incelenmiş vakalardan alınarak ortaya konan bazı fikirler aşağıda sunulmaktadır: (1) ERP projelerini değerlendirirken maliyet bakımından uygunluğuna bakılmalıdır, (2) Mevcut iş süreçlerini yazılıma göre yeniden tasarlamak yazılımı mevut iş süreçlerine uydurmaktan daha doğrudur, (3) BT çalışanlarının kalitesini artırma konusunda geliştirilecek stratejiler tanımlanmalıdır, (4) İş analistlerinden yararlanılmalıdır, (5) Üst yönetim desteği mutlaka sağlanmalıdır, (6) Kullanıcı eğitimi konusunda titiz davranılmalıdır.